Organisatieculturen
Het model van de concurrerende waarden (OCAI)
Het model van de concurrerende waarden is door Cameron en Quinn ontwikkeld voor het duiden van de cultuur binnen een organisatie. Uit hun onderzoek naar de belangrijkste eigenschappen van effectieve organisaties hebben ze de cultuureigenschappen teruggebracht naar twee belangrijke dimensies.
Waaraan herken je een organisatiecultuur?
Cameron en Quinn noemen in hun model voor het duiden van een organisatiecultuur vier hoofdvormen van organisatieculturen. Deze licht ik hier toe. Zodat jij met deze organisatiekundige kennis aan de slag kunt en vervolgens de manier van doen en de organisatiecultuur binnen jouw organisatie makkelijker kunt plaatsen.
De vier culturen zijn geïdentificeerd op basis van twee factoren:
1. De mate waarop organisaties extern gericht zijn.
2. De mate van flexibiliteit en vrijheid van handelen van de medewerkers.
Door deze dimensies te combineren kom je tot vier cultuurtypen met elk zijn unieke eigenschappen. Deze eigenschappen beschrijven wat er binnen een organisatie belangrijk gevonden wordt en hoe de resultaten worden geboekt. Elk cultuurtype heeft een naam gekregen die het opmerkelijkste kenmerk ervan weergeeft.
Organisatiecultuur 1: de familiecultuur
Als eerste zoomen we in op organisaties met een familiecultuur. Daar is de focus op verhoudingen gekoppeld aan flexibiliteit in de processen. Er is vaak wel een werkwijze vastgesteld. Maar wie je kent en wat de ander voor jou wil betekenen, is bepalend. Dat is belangrijker dan de vastgestelde manier van werken. Ook met regels en procedures wordt soepel omgegaan.
Ook de relatie tussen mensen is in deze organisatiecultuur een belangrijke waarde. Dat is te herkennen in de zorg voor het personeel en de hoge klantgevoeligheid. Ook gaan ze in een familiecultuur ver voor klanten en of medewerkers. Zij die “onderdeel uitmaken van de familie” moeten dat blijven. Dus moet je ze tevreden houden.
De familiecultuur vind je vaak terug bij familiebedrijven, dat klinkt logisch. Maar deze cultuur zie je ook vaak bij organisaties in de publieke of semipublieke sector. Ook daar zijn veel organisaties vaak erg gericht op hoe het intern gaat. In plaats van een sterke focus op de externe markt.
Tenslotte, de waarden die bij een familiecultuur passen zijn: loyaliteit, vertrouwen, samenwerken en mensgerichtheid.
Organisatiecultuur 2: de adhocratiecultuur
De tweede cultuurvorm is de adhocratiecultuur. Bedrijven met een familiecultuur zetten de relatie tussen mensen centraal. Maar in tegenstelling tot de familiecultuur heeft een bedrijf met een adhocratiecultuur de blik naar de buiten.
Deze organisatiecultuur wordt ook wel omschreven als de creëer-cultuur. Innovatie is de belangrijkste waarde. Andere waarden zijn flexibiliteit en individualiteit. Deze cultuur kom je vaak tegen bij start-ups of bedrijven in de technologische sector, bijvoorbeeld bij Google of Uber. Bovendien zijn dit organisaties waar medewerkers veel vrijheid krijgen. Ze hebben het doel de mensen zo creatief mogelijk te houden.
Tegelijkertijd zijn organisaties met deze cultuur heel wendbaar. Ze kunnen daardoor in een korte tijd reageren op ontwikkelingen. Door hun focus op innovatie, veranderen deze bedrijven continu en groeien ze snel.
Tenslotte, relaties binnen deze bedrijven zijn veelal heel goed. Maar ze zijn daarnaast ook vluchtig. Medewerkers worden vooral beoordeeld op hun bijdrage aan het resultaat. Dus minder op hun inspanningen en loyaliteit.
Organisatiecultuur 3: de hiërarchische cultuur
Als derde noemen we de hiërarchische cultuur. Die is tegenovergesteld aan een adhocratiecultuur. Deze cultuur komt voor bij bedrijven waar goede interne verhoudingen zijn gekoppeld aan stabiliteit en duidelijkheid.
Deze beheerscultuur zie je vaak bij organisaties waar het maken van fouten mogelijk grote gevolgen heeft. Bijvoorbeeld bij banken, het leger, de politie of ziekenhuizen. Tijdens een hartoperatie leidt onduidelijkheid over de hiërarchie tot discussies in het operatieteam. Dat is levensgevaarlijk! Dat geldt ook voor het uitvoeren van een militaire missie. Bijvoorbeeld een discussie over het aanvalsplan heeft dan grote gevolgen.
Betrouwbaarheid en kwaliteit zijn de kernwaarden van organisaties met de hiërarchische organisatiecultuur. Vaak hebben organisaties met deze cultuur een lange geschiedenis. Bovendien spelen ze vaak een belangrijke rol in de maatschappij. Medewerkers zijn lang in dienst en daarnaast identificeren ze zich sterk met hun werkgever of hun vak. De stabiliteit en duidelijkheid zorgt voor de betrouwbaarheid en kwaliteit van de diensten van deze organisaties.
Organisatiecultuur 4: De marktcultuur
De vierde en laatste cultuur die Cameron en Quinn hebben benoemd is de marktcultuur. Deze cultuur is volledig tegengesteld aan de familiecultuur. In bedrijven met de marktcultuur werken ze vaak met targets en bonussen. Dit zie je bijvoorbeeld terug bij bedrijven in de telemarketing of recruitment. Klantgerichtheid en succes zijn de belangrijkste waarden. Zij moeten commercieel succesvol zijn en de concurrentie in de markt voor blijven. Dit soort bedrijven organiseert vaak feesten of borrels. Daar worden succesvolle medewerkers in het zonnetje gezet.
Bedrijven met een marktcultuur hebben vaak een personeelsbestand met een relatief hoog verloop. Wanneer iemand in dienst treedt, krijgt hij eerst een kortdurende arbeidsovereenkomst. In die periode moet de nieuwe medewerker zich bewijzen. Van medewerkers die niet voldoen aan de doelstellingen, wordt het contract niet verlengd. Van medewerkers die hun target wel halen, wordt het tijdelijke contract omgezet in een vast contract. Het salaris wordt snel verhoogd om deze medewerker te binden aan de organisatie.
Succesvolle medewerkers van bedrijven met een marktcultuur worden relatief vaak weggekocht. Vervolgens gaan ze dan naar concurrerende marktspelers met een gelijksoortige organisatiecultuur.
Organisatiecultuur en persoonlijke waarden
Elk bedrijf heeft een eigen unieke organisatiecultuur die wordt gevormd door de waarden en normen van de mensen in die organisatie. De kernwaarden van een bedrijf zijn dus een optelsom van de waarden van de medewerkers en de directie. En dat zie weer terug in de bedrijfscultuur.