Organisatieculturen

Het model van de concurrerende waarden (OCAI)

Het mod­el van de con­cur­rerende waar­den is door Cameron en Quinn ontwikkeld voor het duiden van de cul­tu­ur bin­nen een organ­isatie. Uit hun onder­zoek naar de belan­grijk­ste eigen­schap­pen van effec­tieve organ­isaties hebben ze de cul­tu­ureigen­schap­pen terugge­bracht naar twee belan­grijke dimensies.

Waaraan herken je een organisatiecutuur?

Cameron en Quinn noe­men in hun mod­el voor het duiden van een organ­isatiecul­tu­ur vier hoofd­vor­men van organ­isatiecul­turen. Deze licht ik hier toe. Zodat jij met deze organ­isatiekundi­ge ken­nis aan de slag kunt. En ver­vol­gens de manier van doen en de organ­isatiecul­tu­ur bin­nen jouw organ­isatie makke­lijk­er kunt plaatsen.

De vier cul­turen zijn geï­den­ti­ficeerd op basis van twee factoren:

1. De mate waarop organ­isaties extern gericht zijn.

2. De mate van flex­i­biliteit en vri­jheid van han­de­len van de medewerkers.

Door deze dimen­sies te com­bineren kom je tot vier cul­tu­ur­typen met elk zijn unieke eigen­schap­pen. Deze eigen­schap­pen beschri­jven wat er bin­nen een organ­isatie belan­grijk gevon­den wordt en hoe de resul­tat­en geboekt wor­den. Elk cul­tu­ur­type heeft een naam gekre­gen die het opmerke­lijk­ste ken­merk ervan weergeeft.

 

 

Organ­isatiecul­tu­ur 1: de Familiecultuur

Als eerste zoomen we in op organ­isaties met een fam­i­liecul­tu­ur. Daar de focus op ver­houdin­gen gekop­peld aan flex­i­biliteit in de processen. Er is vaak wel een werk­wi­jze vast­gesteld. Maar wie je kent en wat de ander voor jou wilt beteke­nen, is bepal­end. Dat is belan­grijk­er dan de vast­gestelde manier van werken. Ook met regels en pro­ce­dures wordt  soe­pel omgegaan.

Ook de relatie tussen mensen is in deze organ­isatiecul­tu­ur een belan­grijke waarde. Dat is te herken­nen in de zorg voor het per­son­eel en hoge klant­gevoe­ligheid. Ook gaan ze in een fam­i­liecul­tu­ur ver voor klanten en of medew­erk­ers. Zij die “onderdeel uit­mak­en van de fam­i­lie” moet dat bli­jven. Dus moet je ze tevre­den houden.

De fam­i­liecul­tu­ur vind je vaak terug bij fam­i­liebedri­jven, dat klinkt logisch. Maar deze cul­tu­ur zie je ook vaak bij organ­isaties in de pub­lieke of semi­pub­lieke sec­tor. Ook daar zijn veel organ­isaties ook vaak erg gericht op hoe het intern gaat. In plaats van een sterke focus op de externe markt.

Tenslotte, de waar­den die bij een fam­i­liecul­tu­ur passen zijn: loy­aliteit, vertrouwen, samen­werken en mensgerichtheid. 

Organisatiecultuur 2: de Adhocratiecultuur

 

Als tweede cul­tu­ur­vorm is de  adhocratiecultuur.

Bedri­jven met een fam­i­liecul­tu­ur zetten de relatie tussen mensen cen­traal. Maar in tegen­stelling tot de fam­i­liecul­tu­ur heeft een bedri­jf met een adhocratiecul­tu­ur de blik naar de buiten. 

Deze organ­isatiecul­tu­ur wordt ook wel omschreven als de creëer-cul­tu­ur. Inno­vatie is de belan­grijk­ste waarde. Andere waar­den zijn flex­i­biliteit en indi­vid­u­aliteit. Deze cul­tu­ur kun je vaak herken­nen bij start-ups of bedri­jven in de tech­nol­o­gis­che sec­tor. Bijvoor­beeld bij Google of Uber. Boven­di­en zijn dit organ­isaties waar medew­erk­ers veel vri­jheid kri­j­gen. Ze hebben het doel de mensen zo cre­atief mogelijk te houden.

Tegelijk­er­ti­jd zijn organ­isaties met deze cul­tu­ur heel wend­baar. Ze kun­nen daar­door in een korte tijd rea­geren op ontwik­kelin­gen. Door hun focus op inno­vatie, veran­deren deze bedri­jven con­tinu in en groeien ze snel.

Tenslotte, relaties bin­nen deze bedri­jven zijn vee­lal heel goed. Maar ook ze zijn daar­naast ook vluchtig. Medew­erk­ers wor­den vooral beo­ordeeld op hun bij­drage aan het resul­taat. Dus min­der op hun inspan­nin­gen en loyaliteit.

Organisatiecultuur

 

Organisatiecultuur 3: de Hiërarchische cultuur

Als derde komt de hiërar­chis­che cul­tu­ur. Die is het tegen­overgesteld van een adhocratiecultuur.

Deze cul­tu­ur komt voor bij bedri­jven waar goede interne ver­houdin­gen zijn gekop­peld aan sta­biliteit en duidelijkheid.

Deze beheer­scul­tu­ur zie je vaak bij organ­isaties waar het mak­en van fouten mogelijk grote gevol­gen heeft. Bijvoor­beeld bij banken, het leg­er, de poli­tie of zieken­huizen. Tij­dens een har­t­op­er­atie lei­dt onduidelijkheid over de hiërar­chie tot dis­cussies in het oper­ati­eteam. Dat is lev­ens­gevaar­lijk! Dat geldt ook voor het uitvo­eren van een mil­i­taire missie. Bijvoor­beeld een dis­cussie over de het aan­val­s­plan heeft dan grote gevolgen.

Betrouw­baarheid en kwaliteit zijn de Kern­waar­den van organ­isaties met de hiërar­chis­che organ­isatiecul­tu­ur. Vaak hebben organ­isaties met deze cul­tu­ur een lange geschiede­nis. Boven­di­en spe­len ze vaak een belan­grijke rol in de maatschap­pij. Medew­erk­ers zijn lang in dienst en daar­naast iden­ti­fi­ceren zich sterk met hun werkgev­er of hun vak.

De sta­biliteit en duidelijkheid zorgt voor de betrouw­baarheid en kwaliteit van de dien­sten van deze organisaties.

Organisatiecultuur 4: De Marktcultuur

De vierde en laat­ste cul­tu­ur die Cameron en Quinn hebben benoemd is de mark­t­cul­tu­ur. Deze cul­tu­ur is volledig tegengesteld aan de fam­i­liecul­tu­ur. In bedri­jven met de cul­tu­ur werken ze vaak met tar­gets en bonussen.

Dit zie je bijvoor­beeld terug bij bedri­jven in de tele­mar­ket­ing of recruit­ment. Klant­gerichtheid en suc­ces zijn de belan­grijk­ste waar­den. Zij moeten com­mer­cieel suc­cesvol zijn en de con­cur­ren­tie in de markt voor bli­jven. Dit soort bedri­jven organ­iseert vaak feesten of bor­rels. Daar wor­den suc­cesvolle medew­erk­ers in het zon­net­je gezet.

Bedri­jven met een mark­t­cul­tu­ur hebben vaak een per­son­eels­be­stand met een relatief hoog ver­loop. Wan­neer iemand in dienst treedt, kri­jgt hij eerst een kort­durende arbei­dsovereenkomst. In die peri­ode moet de nieuwe medew­erk­er zich bewi­jzen. Van medew­erk­ers die niet vol­doen aan de doel­stellin­gen, wordt het con­tract niet ver­lengd. Van medew­erk­ers die wel hun tar­get halen, wordt het tijdelijke con­tract omgezet in een vast con­tract. Het salaris wordt snel ver­hoogd om deze medew­erk­er te binden aan de organisatie.

Suc­cesvolle medew­erk­ers van bedri­jven met een mark­t­cul­tu­ur wor­den relatief vaak weggekocht. Ver­vol­gens gaan ze dan naar con­cur­rerende mark­t­spel­ers met een gelijk­soor­tige organisatiecultuur.

 

Organisatiecultuur en persoonlijke waarden

Elk bedri­jf heeft een eigen unieke organ­isatiecul­tu­ur die wordt gevor­md door de waar­den en nor­men van de mensen in die organ­isatie. De kern­waar­den van een bedri­jf zijn dus een optel­som van de waar­den van de medew­erk­ers en de direc­tie. En dat zie weer terug in de bedrijfscultuur.

Lees hier meer over kern­waar­den in leiderschap