fbpx

Het Kernproduct

Het Kernproduct

 De tweede bouw­steen voor ontspan­nen presteren is het Kern­prod­uct.

 

Wat is presteren?

In de Van Dale wordt presteren omschreven als “tot stand bren­gen”. Om iets tot stand te kun­nen bren­gen, moet je eerst weten wat dat “iets” is. Als we het “iets” plaat­sen in het kad­er van lei­der­schap dan is “iets” dat­gene waar­voor jij als lei­der bent aangenomen of waar­toe je team is opgericht. Het is alles wat je doet en dat wat er van je verwacht wordt in je rol. In je rol breng je immers iets tot stand. Je presteert dat­gene wat je dag in dag uit doet. We noe­men dat het Kern­prod­uct*.

Het Kern­prod­uct gaat over wat je doet en heeft dus betrekking op het eerste niveau van de ijs­berg.

 

Dollie en Karel

In onze achter­tu­in staat een appel­boom. In die boom hebben twee duiv­en een nest gebouwd. Mijn dochter heeft de duiv­en Dol­lie en Karel genoemd. Dol­lie zit con­stant op het nest om de eit­jes uit te broe­den. Karel komt elke vijf minuten aangevlo­gen met een tak­je voor het nest en soms heeft hij iets te eten voor Dol­lie bij zich. Ons gezin kijkt graag naar het ijverige stel!

Als we Dol­lie en Karel bezien vanu­it de bouw­ste­nen dan hebben ze een duidelijk Kern­prod­uct. Dol­lie haar Kern­prod­uct is het lev­eren van uit­ge­broede eit­jes. Het Kern­prod­uct van Karel is tweeledig; een veilig nest voor Dol­lie en de jonkies en daar­naast heeft hij ook nog het lev­eren van voed­sel aan Dol­lie als Kern­prod­uct.

 

 

Ik doe wat nodig is

Ons werkzame lev­en is helaas niet zo een­duidig als dat van Dol­lie en Karel. Als lei­der heb je veel meer tak­en en tak­en van een hoge com­plex­iteit. Veel mensen in lei­d­inggevende posi­ties staan niet vaak stil bij wat ze alle­maal doen. Veel lei­ders zeggen “ik doe wat nodig is” en werken zich ver­vol­gens drie sla­gen in de rondte. Dit zijn mensen die niet stil­staan bij wat hun Kern­prod­uct is. Wan­neer zij inzichtelijk mak­en wat ze eigen­lijk alle­maal doen en wat de organ­isatie van ze verwacht, dan schrikken ze zich rot.

 

Als jij jouw Kern­prod­uct in kaart brengt, zal jij dat ook ervaren. De hoeveel­heid van jouw tak­en en ver­ant­wo­ordelijkhe­den is gegaran­deerd meer dan je je eerder realiseerde. Door het op te schri­jven kri­jg je tevens een helder beeld van alle din­gen je alti­jd uit­stelt en welke zak­en alti­jd al jouw aan­dacht opeisen.

 

 

Van onderbuik naar focus

Ik begelei­d­de eens een groep bedri­jf­sjuris­ten van een groot bedri­jf. Het was een gepas­sioneerd en betrokken team dat streeft naar het samen realis­eren van suc­ces. Het team had nog geen duidelijke afdel­ingsnaam, laat staan dat ze de gren­zen van hun tak­en en ver­ant­wo­ordelijkhe­den helder had­den.

Toen ik met het team een lange lijst maak­te van wat zij alle­maal lever­den aan de organ­isatie, werd het prob­leem van de groep zicht­baar. Ze maak­ten als team vaak keuzes op basis van onder­buikgevoel, een duidelijke richt­ing ont­brak. Tij­dens de team­coach­ing heeft het team duidelijke keuzes gemaakt in “waar ze van zijn”. Hun Kern­prod­uct is bepaald en ze hebben de afdel­ing de naam Legal gegeven. Iedereen heeft tegen­wo­ordig heel scherp waar ze voor staan en het hele team heeft dezelfde focus. Dit heeft gezorgd voor min­der werk­stress en een betere teams­feer.

 

 

Met overzicht over al jouw tak­en en ver­ant­wo­ordelijkhe­den kun­nen duidelijkere keuzes gemaakt wor­den in wat jij aan “deel­pro­ducten” lev­ert. Het Kern­prod­uct kun je ook uitwerken voor jouw team of op organ­isa­tieniveau.  Door de helder­heid die het Kern­prod­uct ver­schaft, stelt het jou als lei­der in staat om samen met jouw team te bepalen “waar jul­lie van zijn”. Een helder en con­creet gedefinieerd Kern­prod­uct lev­ert veel hou­vast. Ook maakt het de com­mu­ni­catie daarover naar de rest van de organ­isatie veel een­voudi­ger.

 

Maak eens een lijst van al jouw tak­en en ver­ant­wo­ordelijkhe­den. Probeer ze ver­vol­gens samen te vat­ten in een aan­tal zin­nen. Is jou nu helder wat jouw per­soon­lijke Kern­prod­uct is?

 

    De geliefde directeur

    In het begin van mijn car­rière werk­te ik bij een IT-bedri­jf dat was opge­bouwd uit een aan­tal samengevoegde bedri­jven. De directeur van één van de bedri­jven was enorm geliefd geweest omdat hij elke dag bij alle medew­erk­ers langskwam om hen te begroeten. Helaas bleek die goede eigen­schap niet vol­doende te zijn om lei­d­ing te geven aan een dooron­twikkeld groot bedri­jf.

     

     

    Controle over bezigheden

    Als lei­der wil jij vooruit en wil je jouw ambities ver­wezen­lijken. Je bent bereid om daar hard voor te werken. Samen met jouw team en de rest van de organ­isatie zet je je schoud­ers eron­der om jul­lie doe­len tijdig te realis­eren. Helaas is dat niet alti­jd vanzelf­sprek­end.

    In 2019 hebben meer mensen dan ooit een burn-out. We houden steeds meer ballen in de lucht en een groot deel van de Ned­er­landse bevolk­ing heeft het gevoel onvol­doende con­t­role te hebben over wat hun bezighe­den zijn. Voor jou als lei­der zal het gevoel “geleefd” te wor­den vast ook in een bepaalde peri­ode van je car­rière gespeeld hebben.

    De burn-out-epi­demie is erg verve­lend voor alle betrokke­nen en een enorme kosten­post voor werkgev­ers.  Het bepalen van het Kern­prod­uct kan daar goed bij helpen. Het terug bren­gen van overzicht over alle werkza­amhe­den kan con­t­role bieden. Wan­neer je met je team of de gehele organ­isatie hier­mee aan de slag gaat, kun je het definiëren van ieders eigen Kern­prod­uct zien als een vorm van medew­erk­erspar­tic­i­patie. Uit onder­zoek van Box­al en Macky (2014) blijkt dat wan­neer medew­erk­ers actief par­ticiperen in de besluitvorm­ing ron­dom hun werk en werkomgev­ing, zij meer autonomie ervaren en meer tevre­den zijn over hun werk. Daarmee gaat het risi­co op een burn-out omlaag.

    Inzicht in het Kern­prod­uct geeft iedereen in de organ­isatie focus en duidelijkheid. Na het definiëren van jouw per­soon­lijke Kern­prod­uct, loont het dus om het Kern­prod­uct van de organ­isatie of jouw team te bepalen. Als je ver­vol­gens met indi­vidu­ele medew­erk­ers aan de slag gaat om hun per­soon­lijke Kern­prod­uct te definiëren, ver­sterk je hun overzicht en gevoel van con­t­role. Door  de hele organ­isatie haar Kern­prod­uct eigen te lat­en mak­en, kri­jgt iedereen focus en duidelijkheid. Als grote bonus lei­dt het daar­naast tot een hogere medew­erk­er­stevre­den­heid.

     

     

     

    De tweede Bouwsteen voor presteren: Het Kernproduct in het kort

    De meeste mensen staan niet stil bij wat ze alle­maal doen. Ze werken heel hard om “iets” tot stand te kun­nen bren­gen. We noe­men dat “iets” het Kern­prod­uct. Dat Kern­prod­uct moet duidelijk gedefinieerd wor­den, want met overzicht over alle tak­en en ver­ant­wo­ordelijkhe­den kun­nen betere keuzes gemaakt wor­den. Het stelt lei­ders en teams in staat om te bepalen “waar ze van zijn”. Een helder en con­creet gedefinieerd Kern­prod­uct lev­ert veel hou­vast én het maakt de com­mu­ni­catie daarover heel een­voudig.

    Het loont om met teams en indi­vidu­ele medew­erk­ers aan de slag te gaan om hun Kern­prod­uct te definiëren. Het geeft hen focus en duidelijkheid én onder­zoek toont aan dat het lei­dt tot een hogere medew­erk­er­stevre­den­heid.

     

     

    De tien bouwstenen voor presteren zijn:

    1. De Kerngedachte
    2. Het Kern­prod­uct
    3. Het Kern­pro­ces
    4. De Kern­waar­den
    5. De Ker­nover­tuigin­gen
    6. De Kern­com­pe­ten­ties
    7. Het Kern­team
    8. De Kernkwaliteit­en
    9. De Kern­visie
    10. De Kern­bood­schap

    De eerste zes bouw­ste­nen vor­men samen het Kern­profiel.