Het Kernproces

Een onmisbare bouwsteen voor presteren: Het Kernproces

 

De derde bouw­steen voor het ontwikke­len van jouw lei­der­schap is het Kern­pro­ces. In dit hoofd­stuk leg ik uit hoe lei­ders hun Kern­pro­ces leren ken­nen en hoe dat hen helpt min­der verkrampt te streven naar suc­ces.

 

Als lei­ders van organ­isaties geven we veel tijd en aan­dacht aan het ontwikke­len van een organ­isatie- of afdel­ingsstrate­gie. Lat­en we daar eens op inzoomen. Een strate­gie is een plan om met behulp van de ter beschikking staande mid­de­len een gesteld doel te bereiken. Voor het behalen van bedri­jfs­doe­len is het nodig dat alle activiteit­en van een bedri­jf gecoördi­neerd ver­lopen, met elka­ar samen­hangen en een heldere lijn vol­gen. Deze lijn wordt vaak als organ­isaties­trate­gie vast­gelegd. De strate­gie helpt lei­ders om focus op de markt en de con­cur­ren­tie te houden en de organ­isatie bij te sturen wan­neer en waar dat nodig is.

 

Van het WAT naar het HOE

In veel organ­isaties­trate­gieën wordt er alleen aan­dacht besteed aan wat de organ­isatie wilt lev­eren, aan welke klanten en in welke markt. Er wordt dus voor­namelijk gefo­cust op het Kern­prod­uct (Bouw­steen 1). Maar helaas, het Kern­prod­uct alleen lei­dt niet tot presta­ties. Het Kern­prod­uct heeft een goed Kern­pro­ces (Bege­man, 2008) nodig om een com­plete strate­gie te kun­nen vor­men.

 

De weten­schap­per Hen­ry Mintzberg (2009) beschri­jft strate­gie als:

Het bepalen van fun­da­mentele lange ter­mi­jn doel­stellin­gen van een onderne­m­ing, het bepalen van han­del­swi­jzen en het toewi­jzen van mid­de­len die nodig zijn voor het bereiken van de doel­stellin­gen.

Oftewel het Kern­prod­uct plus wat er nodig is om het Kern­prod­uct opti­maal te lev­eren; Het Kern­pro­ces.

Een roddelcultuur

Ik startte eens aan een nieuwe baan als HR Man­ag­er en ik was erg benieuwd naar de organ­isatiecul­tu­ur van mijn nieuwe werkgev­er. De directeur vertelde ent­hou­si­ast dat het MT een half jaar daar­voor met een groot deel van de medew­erk­ers een mid­dag had besteed aan het beschri­jven van de organ­isatiecul­tu­ur en waar­den. Ze had­den als resul­taat van deze mid­dag een cul­tu­ur­doc­u­ment. Een A4’tje met daarop een omschri­jv­ing van hoe ze wilden samen­werken. Eén van de belan­grijk­ste kreten op de A4 was “Wij prat­en niet over elka­ar, maar met elka­ar”.  Drie maan­den lat­er bekeek ik het cul­tu­ur­doc­u­ment nog­maals en realiseerde me: ik had nog nooit bij een bedri­jf gew­erkt waar zo ongelooflijk veel over elka­ar gepraat werd. Een echte rod­del­cul­tu­ur. Het prob­leem van dit cul­tu­ur­doc­u­ment was het gebrek aan kop­pel­ing van de cul­tu­ur – de wijze waarop, ofwel het Kern­pro­ces – aan het Kern­prod­uct van de organ­isatie. Tij­dens de cul­tu­ur­mid­dag had de organ­isatie vooral gekeken naar wat ze leuk zou vin­den in de omgang. Ze had niet bespro­ken op welke wijzen zij hun Kern­prod­uct opti­maal kon lev­eren. Ook verzuimde ze te kijken naar eerder behaalde suc­cessen en naar de fac­toren die daar een belan­grijke rol in speelden.

Leiderschap - definitie

Zó doen we het goed!

Het Kern­pro­ces is een belan­grijke bouw­steen voor presteren. Het Kern­pro­ces beschri­jft de manier waarop het Kern­prod­uct opti­maal geleverd wordt. Het beschri­jft dus de werk­wi­jze van jou of je team in de sit­u­atie waarin suc­ces gegaran­deerd is. Dat klinkt wat the­o­retisch, daarom nemen we nu een kijk­je in de prak­tijk.

In veel organ­isaties doen er een aan­tal kreten de ronde die iets zeggen over de manier waarop er gew­erkt wordt. Kreten zoals: “samen bereik je meer”, “delegeren ontslaat je niet van con­trol­eren”, “wij vertrouwen op onze mensen”, “liev­er bot­tom-up dan top-down”, enzovoorts. Vaak wordt één zo’n kreet een soort mantra en is dat in alle hoof­den dé manier waarop het bedri­jf suc­cesvol is. En iedereen stopt met kijken naar alle andere werk­wi­jzen bin­nen het bedri­jf die ook suc­cesver­halen oplev­eren.

teamcoaching

Succesverhalen

Al jouw suc­cesver­halen en die in jouw organ­isatie zijn een belan­grijke bron van infor­matie. Namelijk, wan­neer je al jouw suc­cesver­halen of de suc­cesver­halen van jouw team ontleedt, kom je uit op suc­ces­fac­toren die bijge­dra­gen hebben aan de presta­tie. Meestal zit­ten in meerdere suc­cesver­halen dezelfde com­po­nen­ten. Dit zijn de onderde­len in de suc­cesver­halen die hoogst­waarschi­jn­lijk hèt ver­schil mak­en. Deze com­po­nen­ten vor­men samen waar we naar op zoek zijn: het Kern­pro­ces. In het vol­gende tek­stkad­er geef ik hier een voor­beeld van.

Persoonlijk Kernproces in kaart

Als lei­der­schap­scoach begeleid ik lei­ders en teams in hun ontwik­kel­ing. Ik bracht eens met een senior man­ag­er haar Kern­pro­ces in kaart. Ik liet haar een aan­tal con­crete per­soon­lijke suc­cesver­halen vertellen. Ze vertelde over een suc­ces in haar rol als lei­d­inggevende, over een moeil­ijk klant­dossier dat ze tot een goed einde bracht en over een pre­sen­tatie die zij namens haar kan­toor moest geven. Drie com­pleet andere inval­shoeken, maar alle drie lei­d­den tot een helder beeld. Zij lev­ert haar Kern­prod­uct goed als zij:

  • per­soon­lijk con­tact heeft en kan zor­gen voor een goede relatie.
  • een ste­vige posi­tie inneemt, rustig bli­jft en haar rug recht houdt.
  • lef toont en prob­le­men benoemt.
  • veel aan­dacht aan haar klant kan geven en processen soe­pel laat ver­lopen.
  • veel vra­gen stelt, slimme oplossin­gen aan­lev­ert, de ander per­spec­tief biedt en haar vertrouwen in anderen uit­spreekt.
  • goed voor­bereid en zicht­baar is.
  • de din­gen die ze eng vin­dt, toch doet.

Het Kernproces: geen dooddoeners

Zoals je ziet, is boven­staand voor­beeld van een Kern­pro­ces geen stan­daard cul­tu­ur­doc­u­ment vol met doo­d­doen­ers. Dit Kern­pro­ces is pre­cies op maat voor deze lei­der die haar per­soon­lijke Kern­prod­uct lev­ert. Door­dat een Kern­pro­ces echt het maatwerk is, biedt het Kern­pro­ces lei­ders en teams heel veel helder­heid. De lei­der uit mijn voor­beeld had na mijn coach­ing heel duidelijke hand­vat­ten bij het mak­en van keuzes in hoe zij haar werkza­amhe­den wilde uitvo­eren en welke omstandighe­den haar het beste passen.

 

Wat zijn jouw vijf belan­grijk­ste suc­cesver­halen?

Welke com­po­nen­ten zijn belan­grijk in jouw per­soon­lijke suc­cessen?

 

Het Kern­pro­ces gaat over gedrag en het heeft daarmee betrekking op het eerste niveau van de ijs­berg van McClel­land.

 

Een Kernproces voor een team of organisatie

Het Kern­pro­ces kun je op een­zelfde wijze ook voor een team of organ­isatie in kaart bren­gen. Dat doe ik regel­matig met lei­der­schap­steams of teams van top-pro­fes­sion­als. Dat werkt erg goed.

Wan­neer je een team hun Kern­prod­uct uit­gew­erkt op een flipover laat lezen, is hun reac­tie elke keer weer prachtig. Namelijk, élk team herkent zichzelf en voelt dat dit Kern­pro­ces echt van hun is. Dat is natu­urlijk niet zo vreemd. Het beschreven Kern­pro­ces komt immers voort uit hun eigen suc­cesver­halen. Naast deze herken­ning voe­len de team­le­den ook alti­jd direct het hou­vast dat het Kern­pro­ces hen biedt.

Iedereen een duidelijk beeld

Een duidelijke gefor­muleerd Kern­pro­ces geeft ieder team­lid een heel helder beeld van de werk­wi­jze die dit team helpt te presteren. Dat helpt hen enorm bij het mak­en van beslissin­gen over de manier waarop zij als team zak­en willen benaderen. Ook stelt het lei­ders en pro­fes­sion­als in staat om de gewen­ste werk­wi­jze moeit­eloos over te bren­gen aan hun eigen teams of collega’s.

Wan­neer je aan de slag gaat om het Kern­pro­ces in kaart te bren­gen, gaat niet ineens op magis­che wijze alles goed ver­lopen. Door het pro­ces op te schri­jven ontstaat er wel inzicht in dat wat jij, je team, of de organ­isatie al onbe­wust heel erg goed doet.

Ook maakt het opschri­jven van het Kern­pro­ces het voor jou mogelijk om er opnieuw naar te kijken. Het stelt je in staat om er kri­tisch naar te kijken en daar­bij vra­gen te stellen. Welke haperin­gen zit­ten er op dit moment nog in het Kern­pro­ces en wat willen we vak­er of meer doen?

 

Nieuw inzicht voor het MT

Toen ik werk­te met het man­age­ment­team van een bedri­jf in vast­goed­be­heer ont­moette ik een groep man­agers die vooral heel hard werk­ten. Ze werk­ten zich drie sla­gen in de rondte en ze waren stuk voor stuk doo­d­moe. Op de sales­man­ag­er na.

Ik liet ook deze groep hun suc­cesver­halen delen. Er wer­den zes suc­cessen gedeeld en de rode draad werd steeds helderder. De belan­grijk­ste fac­toren in hun Kern­pro­ces waren voor­berei­d­ing en samen­werk­ing. En dat waren pre­cies de zak­en die ze door tijdge­brek regel­matig uit het oog ver­loren.

Behalve de sales­man­ag­er. In tegen­stelling tot haar collega’s had zij geen team om aan te sturen. Zij kon zich volledig focussen op sales en relatiebe­heer en kwam daar­door alti­jd goed voor­bereid bij de klant.

Klant­be­zoeken waren voor de organ­isatie een pri­or­iteit, dus de sales­man­ag­er kreeg alti­jd een posi­tieve reac­tie op een ver­zoek om met een col­le­ga naar klanten te gaan. Oftewel, de belan­grijk­ste fac­toren in het Kern­pro­ces van het MT kwa­men terug in de wijze waarop de sales­man­ag­er werk­te.

Dit in tegen­stelling tot de andere MT-leden. Door tijdge­brek kwa­men de belan­grijk­ste fac­toren uit het Kern­pro­ces bij hen steeds in het gedrang.

Door dit nieuwe inzicht, was het team in staat om op een andere manier naar de taakverdel­ing bin­nen het MT te kijken en daar keuzes in te mak­en.

 Werk jij het groot­ste deel van jouw tijd vol­gens jouw Kern­pro­ces?

Welke onderde­len van jouw Kern­pro­ces zou jij vak­er willen doen?

No-nonsense coaching en direct toepasbaar in de praktijk

Mijn sti­jl van coachen is oploss­ings- en prak­tijkgericht. Ik pas zow­el Co-Active coach­ing als KATA-coach­ing toe. Sim­pel gezegd betekent dit dat ik focus op de per­soon als geheel en wat hij/zij nodig heeft om richt­ing te geven aan zijn lev­en.

Je hoeft geen uren­lange gesprekken met me te voeren, omdat je als lei­d­inggevende al druk genoeg bent. Ik zorg snel voor inzicht­en die makke­lijk te onthouden zijn, zodat jij het direct in de prak­tijk kan toepassen.

Onze gesprekken mogen van mij best gezel­lig zijn, zolang jij naar buiten wan­delt met een actieplan om er weer tege­naan te gaan.