Diversiteitsbeleid

 

Diversiteit- Teams in 2020

 

Organ­isaties zijn niet meer wat ze vroeger waren. Door eman­ci­patie, ver­gri­jz­ing, migratie en inter­na­tionale samen­werk­ing zijn teams divers qua samen­stelling. Dat is goed nieuws. Want veel onder­zoeken zeggen dat een divers team beter presteert dan een team van mensen die alle­maal erg op elka­ar lijken. Tijd voor actief diver­siteits­beleid.

Bouwstenen voor presteren | Kernteam

 Weinig diver­siteit lei­dt tot prob­le­men!

Ik heb een aan­tal jaar gew­erkt bij een groot bedri­jf dat bestond uit ver­schil­lende grote afdelin­gen. Elke onderdeel had zijn eigen HR Man­ag­er. Samen vor­m­den de HR Man­agers het MT HR.

Dit team had één duidelijk prob­leem. De ver­gaderin­gen duur­den elke keer veel te lang. Alle leden van het team sto­or­den zich eraan. De oorza­ak van dit prob­leem lag in de voorkeursti­jl van de team­le­den. Zij had­den bij­na alle­maal een­zelfde voorkeur voor extra­ver­sie. Dat maak­te dat de groep­sle­den bij voorkeur mon­del­ing com­mu­niceer­den, al pra­tende ideeën uitwerk­ten, een brede inter­esse had­den, soci­aal en expressief waren.

Door de een­z­i­jdi­ge voorkeursti­jl wer­den ook de valkuilen van het team heel zicht­baar. Vooraf­gaand aan de ver­gader­ing werd weinig schriftelijk gedeeld. Wat er wel gedeeld was, werd ver­vol­gens nog uit­ge­breid bespro­ken om de gedacht­en daarover aan te scher­pen. Ook zorgde de brede inter­esse van de team­le­den dat er vaak afged­waald werd. Hier­door duur­den de ver­gaderin­gen alti­jd veel langer dan gewenst.

In de praktijk

Dat diverse teams beter presteren klinkt heel mooi, maar de prak­tijk is weer­barstig. Een team met een grote diver­siteit lev­ert mooie ver­rassin­gen, nieuwe per­spec­tieven en orig­inele ideeën op.

Helaas is het tegen­overgestelde ook vaak waar. Bij een divers team ligt onbe­grip op de loer. Dat lei­dt tot ver­war­ring, irri­taties en mensen die zich star vasthouden aan hun eigen stand­pun­ten.

Zon­der wed­erz­i­jds begrip wor­den ver­schillen uitver­g­root. En ver­slechtert de samen­werk­ing. Zo vormt diver­siteit een argu­ment om resul­tat­en juist niet te hoeven boeken.

Organisatiecultuur
“Great things in business are never done by one person”

Steve Jobs

Een goed kernteam: structurele maatregelen

 

Een goed diver­siteits­beleid bestaat niet alleen uit tijdelijke maa­trege­len. Het richt zich vooral op struc­turele maa­trege­len. Hier­bij  wordt er dan extra aan­dacht gegeven aan bepaalde groepen. Bijvoor­beeld in het loop­baan- en oplei­d­ings­beleid, 

In de prak­tijk richt diver­siteits­beleid zich vooral op het vin­den en binden van per­son­eel uit spec­i­fieke doel­groepen. Zoals jon­geren, vrouwen, arbei­ds­ge­hand­i­capten en mensen met een bi-cul­turele achter­grond.

 

De gebedsruimte

Gedurende mijn loop­baan heb ik diverse ron­detafelge­sprekken begeleid ron­dom het the­ma diver­siteit.

 

Tij­dens een van die gesprekken zat ik aan tafel met een groep collega’s met een bi-cul­turele achter­grond. Bin­nen die groep waren er een aan­tal mensen Moslim. Zij gaven aan dat het voor hen uitda­gend was om hun werk te com­bineren met hun geloof.

Zij wilden zich graag aan het voorschrift van hun geloof houden. En meerdere keren per dag te bid­den. Maar ze had­den daar op het werk geen mogelijkheid toe. Het gevolg was dat zij hun gebe­den vaak na hun werk moesten inhalen. Dat was zow­el verve­lend als lastig voor hen.

In het ron­detafelge­sprek sprak­en we meteen over mogelijkhe­den. Een ruimte met een mogelijkheid om de han­den en voeten te wassen, zou het prob­leem oplossen.

De kol­fruimte van het bedri­jf beschik­te over een was­bak en de deur kon er op slot gedraaid wor­den. In het over­leg is direct besloten om de kol­fruimte een dubbele func­tie te geven. Er is ver­vol­gens meteen een kast in gezet om de religieuze attribut­en in op te bergen.

Ik herin­ner me de reac­tie van deze groep collega’s tot op de dag van van­daag. Ze waren zo blij. Ze voelden zich écht begrepen en gewaardeerd.

coaching voor teams

Op de juiste plek

Diver­siteit gaat over de iden­titeit van medew­erk­ers. Maar ook over de iden­titeit van een organ­isatie.

Het hebben van een suc­cesvolle diverse organ­isatie gaat over meer dan alleen het invo­eren van diver­siteits­beleid.

Allereerst, zet het diverse tal­ent in op de juiste plekken. En zorg ten tweede dat medew­erk­ers zich vol­doende gewaardeerd voe­len. Anders behaal je de gewen­ste voorde­len van diver­siteit niet.

 

De diversiteitsopdracht voor leiders

 

Van jou als lei­der wordt verwacht dat jij goed kunt omgaan met een diver­siteit aan team­le­den. Zow­el bin­nen de teams waar je lei­d­ing aan geeft als de teams waar jij als lid deel van uit­maakt.

Om teams top­presta­ties te lat­en lev­eren, moet je op indi­vidueel niveau te kijken naar elk team­lid. En naar de in mijn boek bespro­ken bouw­ste­nen.

Van teams die de hoog­ste presta­ties lev­eren, kent de lei­der van elk team­lid het Kern­profiel. Je weet dus van iedereen de Kerngedachte, het Kern­prod­uct, het Kern­pro­ces, de Kern­waar­den, de Ker­nover­tuigin­gen en de Kern­com­pe­ten­ties.

Ver­vol­gens zetten de beste lei­ders deze per­soon­lijke bouw­ste­nen opti­maal in. Zodat het team geza­men­lijk meer wordt dan de som der delen. De sterke pun­ten van team­le­den wor­den max­i­maal ingezet en voor zwakke pun­ten is er een helder plan om deze te com­penseren.

Tenslotte heeft de lei­der van een topteam een helder Kern­profiel van het team als geheel. Aan de hand daar­van kun­nen keuzes gemaakt wor­den die er voor zor­gen dat de kracht van het team max­i­maal wordt gebruikt. Voor de uitdagin­gen is er een duidelijk plan om deze op te van­gen.