fbpx

Welke organisatieculturen zijn er?

Vier organisatieculturen 

Uit onder­zoek van Cameron en Quinn (2011) komen vier cul­turele hoofd­vor­men voor organ­isaties naar voren. Deze licht ik hier toe, zodat jij met deze organ­isatiekundi­ge ken­nis de manier van doen bin­nen jouw organ­isatie makke­lijk­er kunt plaat­sen.  

Cameron en Quinn hebben de vier cul­turen geï­den­ti­ficeerd op basis van twee fac­toren. De mate waarop organ­isaties extern gericht zijn én de mate van flex­i­biliteit en vri­jheid van han­de­len van de medew­erk­ers. Dit kun je in afbeeld­ing 2. teruglezen. De vier organ­isatiecul­turen die Cameron en Quinn benoe­men zijn de Fam­i­liecul­tu­ur, de Adhocratiecul­tu­ur, de Hiërar­chis­che cul­tu­ur en de Mark­t­cul­tu­ur. Hieron­der wor­den deze cul­tu­ur­typen verder toegelicht.

 

All in the family: de Familiecultuur

In organ­isaties met een fam­i­liecul­tu­ur is deze focus op de ver­houdin­gen gekop­peld aan flex­i­biliteit in de processen. Er is vaak wel een werk­wi­jze vast­gesteld, maar wie je kent en wat de ander voor jou wilt beteke­nen, is bepal­en­der dan de vast­gestelde werk­wi­jze. Ook met regels en pro­ce­dures wordt in bedri­jven met een fam­i­liecul­tu­ur vaak erg soe­pel omge­gaan. De relatie tussen mensen is in de fam­i­liecul­tu­ur een belan­grijke waarde. Dat is te herken­nen in de zorg voor het per­son­eel en hoge klant­gevoe­ligheid. Men gaat ver om klanten en of medew­erk­ers die “onderdeel uit­mak­en van de fam­i­lie” bij zich te houden en tevre­den te stellen.

De fam­i­liecul­tu­ur vind je vaak terug bij fam­i­liebedri­jven, dat klinkt logisch. Maar deze cul­tu­ur zie je ook vaak bij organ­isaties in de pub­lieke of semi­pub­lieke sec­tor. Daar zijn veel organ­isaties ook vaak erg gericht op hoe het bij hen­zelf intern gaat in plaats van een sterke focus op de externe markt. Waar­den die bij een fam­i­liecul­tu­ur passen zijn: loy­aliteit, vertrouwen, samen­werken en mensgerichtheid.

 

Met de blik naar buiten: de Adhocratiecultuur

Daar waar bedri­jven met een fam­i­liecul­tu­ur de relatie tussen mensen cen­traal zetten, heeft het bedri­jf met een adhocratiecul­tu­ur de blik naar de buiten­wereld cen­traal staan. Het wordt ook wel omschreven als de creëer­cul­tu­ur waar­bij inno­vatie de belan­grijk­ste organ­isatiewaarde is. Andere waar­den zijn flex­i­biliteit en indi­vid­u­aliteit. Deze cul­tu­ur kun je vaak herken­nen bij start-ups of bedri­jven in de tech­nol­o­gis­che sec­tor. Hier­bij kun je denken aan Google of Uber. Dit zijn organ­isaties waar medew­erk­ers veel vri­jheid kri­j­gen met als doel hen zo cre­atief mogelijk te houden. Tegelijk­er­ti­jd zijn deze organ­isaties heel wend­baar en in staat om in een korte tijd te rea­geren op mark­ton­twik­kelin­gen. Door hun focus op inno­vatie bli­jven deze bedri­jven con­tinu in veran­der­ing en groeien ze snel. Relaties bin­nen deze bedri­jven zijn vee­lal vluchtig en medew­erk­ers wor­den vooral beo­ordeeld op hun bij­drage aan het resul­taat en min­der op hun inspan­nin­gen en loy­aliteit.

 

Stabiel en duidelijk: de Hiërarchische cultuur

De hiërar­chis­che cul­tu­ur is het tegen­overgestelde van een adhocratiecul­tu­ur. (In de tabel met de vier cul­turen staan ze schuin tegen­over elka­ar.) Deze cul­tu­ur komt voor bij bedri­jven waar het zor­gen voor goede interne ver­houdin­gen wordt gekop­peld aan de behoefte aan sta­biliteit, beheers­baarheid en duidelijkheid. Deze beheer­scul­tu­ur zie je vaak bij organ­isaties waar het mak­en van fouten mogelijk grote gevol­gen heeft. Denk daar­bij aan banken, het leg­er, de poli­tie of zieken­huizen. Tij­dens een har­t­op­er­atie zou onduidelijkheid over de hiërar­chie kun­nen lei­den tot dis­cussies in het oper­ati­eteam, dat is uiterst onwenselijk! Dat geldt ook voor het uitvo­eren van een mil­i­taire missie, dis­cussie over de te varen koers is dan lev­ens­gevaar­lijk.

 

Betrouw­baarheid en kwaliteit zijn de Kern­waar­den van organ­isaties met de hiërar­chis­che cul­tu­ur. Vaak hebben organ­isaties met deze cul­tu­ur een lange geschiede­nis en worte­len ze diep in de maatschap­pij. Medew­erk­ers zijn vaak lang in dienst en iden­ti­fi­ceren zich sterk met hun werkgev­er of hun vak. De sta­biliteit en duidelijkheid in de manier van werken bin­nen de hiërar­chis­che cul­tu­ur dra­gen in een belan­grijke mate bij aan de betrouw­baarheid en kwaliteit van de dien­sten van deze organ­isaties.

 

Winnen!: De Marktcultuur

De vierde en laat­ste cul­tu­ur die Cameron en Quinn hebben benoemd is de mark­t­cul­tu­ur, ook wel de con­cur­reer­cul­tu­ur genoemd. Deze is volledig tegengesteld aan de fam­i­liecul­tu­ur. In bedri­jven met een mark­t­cul­tu­ur zie je vaak dat er gew­erkt wordt met tar­gets en bonussen. Dit zie je bijvoor­beeld terug bij bedri­jven in de tele­mar­ket­ing of recruit­ment. Klant­gerichtheid en suc­ces zijn de belan­grijk­ste waar­den. Door verkoop­suc­cessen te vieren wor­den medew­erk­ers ges­tim­uleerd om com­mer­cieel suc­cesvol te zijn en de con­cur­ren­tie in de markt voor te bli­jven. Dit soort bedri­jven organ­iseert vaak feesten of bor­rels waar­bij suc­cesvolle medew­erk­ers in het zon­net­je gezet wor­den.

Over het alge­meen hebben bedri­jven met een mark­t­cul­tu­ur een per­son­eels­be­stand met een relatief hoog ver­loop. Wan­neer iemand in dienst treedt bij een bedri­jf met een mark­t­cul­tu­ur zal deze per­soon als eerste een kort­durende arbei­dsovereenkomst kri­j­gen. In die peri­ode moet de nieuwe medew­erk­er zich direct bewi­jzen. Van medew­erk­ers die niet kun­nen vol­doen aan de doel­stellin­gen, wordt het con­tract niet ver­lengd. Van medew­erk­ers die wel hun tar­get halen wordt het tijdelijke con­tract omgezet in een vast con­tract. Het salaris wordt snel ver­hoogd om deze medew­erk­er ver­bon­den te houden aan de organ­isatie. Suc­cesvolle medew­erk­ers van bedri­jven met een mark­t­cul­tu­ur wor­den relatief vaak weggekocht door con­cur­rerende mark­t­spel­ers met een gelijk­soor­tige cul­tu­ur.

 

Hoe omschri­jf jij de cul­tu­ur van jouw organ­isatie?

Welke organ­isatiewaar­den herken jij bij jouw organ­isatie?