fbpx

Kernwaarden

 

Stressvrij leiderschap: volgens jouw waarden

Wan­neer jij als lei­der stressvrij je resul­tat­en wilt boeken, kan dat alleen wan­neer jouw Kern­waar­den op een juiste manier een plek kri­j­gen in je werk. De Kern­waar­den zijn de vierde bouw­steen. In dit hoofd­stuk bied ik inzicht in wat Kern­waar­den zijn en hoe deze wel óf niet bij­dra­gen aan ontspan­nen presteren.

 

Botsende kernwaarden

Ik heb ooit gew­erkt bij een bedri­jf waar de manier van werken lijn­recht tegen­over mijn per­soon­lijke waar­den stond. Eén van mijn belan­grijk­ste per­soon­lijke waar­den is onafhanke­lijkheid. Mijn werkgev­er had daar­ente­gen loy­aliteit als pri­maire waarde. De organ­isatie kwam in finan­cieel zwaar weer en bei­de par­ti­jen zocht­en naar een manier om het bedri­jf weer gezond te mak­en. Mijn insteek was om de oorza­ak van de slechte resul­tat­en tot in de wor­tel uit te zoeken. Op basis daar­van wilde ik de juiste ver­vol­gac­ties bepalen. Ongeacht de con­se­quen­ties voor mijn eigen rol of voor andere per­so­n­en die er bij betrokken waren. Mijn werkgev­er wilde juist het verleden lat­en rusten en met trouwe, loyale werkne­mers toew­erken naar de eerder gefor­muleerde toekom­stvisie. Een totaal ver­schil­lende benader­ingswi­jze. Geen van bei­den zat fout, maar o zo anders. Dat leverde veel onrust bij mij op en ik ben uitein­delijk bij die organ­isatie vertrokken. Gelukkig was het mij vol­strekt duidelijk waar de oorza­ak van de pijn zat. Bot­sende Kern­waar­den. De derde bouw­steen.

 

“Integri­ty is choos­ing courage over com­fort.”

- Brene Brown

 

Iedere organisatie een cultuur

De waar­den van een organ­isatie zie je terug in de organ­isatiecul­tu­ur. Wan­neer je weet met wat voor soort organ­isatiecul­tu­ur je te mak­en hebt, kun jij als lei­der daar reken­ing mee houden en er op inspe­len.

 

Elke organ­isatie heeft een eigen organ­isatiecul­tu­ur. Die cul­tu­ur en de organ­isatiewaar­den wor­den gevor­md door de waar­den en nor­men van de mensen in die organ­isatie. De organ­isatiecul­tu­ur is meestal diep ver­ankerd en daar­door erg moeil­ijk te veran­deren. Zelfs al ver­lat­en veel mensen de organ­isatie en komen er veel nieuwe collega’s bij – vers bloed, in man­age­ment­ter­men – er veran­dert weinig. De belan­grijk­ste eigen­schap­pen van de cul­tu­ur bli­jven bij­na alti­jd nog goed zicht­baar, voel­baar en alom aan­wezig.

 

Nieuwe doelen, nieuw cultuur?

De Ned­er­landse over­heid heeft in de jaren ’90 diverse staats­bedri­jven zon­der win­stoog­merk gepri­va­tiseerd. Deze bedri­jven wer­den zelf­s­tandig en kre­gen een win­st­doel­stelling. Daarmee zouden ze doel­matiger gaan werken en door mark­twerk­ing zouden de kosten voor de con­sumenten lager wor­den. De ervar­ing leert dat die gedacht­en vee­lal niet uit­gekomen zijn. De reden daar­voor? De organ­isatiecul­tu­ur. De cul­turen van de staats­bedri­jven bleken zeer hard­nekkig en de manier van doen in de organ­isaties veran­derde niet of zeer langza­am. Daar­door gin­gen de medew­erk­ers geen ander gedrag ver­to­nen en wer­den er niet wezen­lijk andere resul­tat­en geboekt.

 

Het collectief en de individu

Een organ­isatiecul­tu­ur is meestal diep ver­ankerd en moeil­ijk te veran­deren. Maar als de lei­d­ing van een bedri­jf het echt wil, is het niet onmo­gelijk. Met een gede­gen meer­jaren­plan, dat zeer vakkundig uit­gevo­erd wordt, is het te realis­eren. Om dat pro­ces goed te begelei­den, adviseer ik je om daar­toe opgelei­de veran­derkundi­gen in te huren. Zij weten pre­cies welke stap­pen je te zetten hebt!

 

DeJe merkt dat de vier cul­turele hoofd­vor­men van Cameron en Quinn (2011) zeer bruik­bare hand­vat­ten geven bij het omschri­jven van de cul­tu­ur van jouw organ­isatie of team. Toch is het zin­vol om nog eens extra diep in te zoomen op de waar­den en cul­tu­ur van spec­i­fiek jouw team of organ­isatie. Immers, een organ­isatie past nooit volledig bin­nen één hok­je.

Wan­neer je de spec­i­fieke waar­den van jouw organ­isatie in kaart brengt, kun je ze afzetten tegen jouw per­soon­lijke waar­den. Jouw Kern­waar­den. Dat biedt veel lei­ders goede inzicht­en.

 

Jouw persoonlijke Kernwaarden

Jouw Kern­waar­den zijn dat deel van jouw per­soon­lijkheid dat zich vlak onder de opper­vlak­te man­i­fes­teert. Zie de ijs­berg op pag­i­na 16. Je Kern­waar­den zijn vaak ontstaan in je vroeg­ste jeugd en ze vin­den hun oor­sprong voor een groot deel in de opvoed­ing die je hebt gehad. Je draagt ze al je hele lev­en met je mee en ze zijn niet onder­han­del­baar. Je Kern­waar­den zijn zo eigen dat je je er vaak niet actief van bewust bent. Niet van wat exact jouw waar­den zijn en niet van wat voor impact ze hebben. Toch hebben jouw Kern­waar­den heel veel invloed op jouw manier van doen. Ze zijn jouw moreel kom­pas en zor­gen er voor dat jij de keuzes maakt die voor jou goed voe­len. Dus als je meer wilt weten over waarom je de din­gen doet die je doet, helpt het enorm als je goed weet wat jouw per­soon­lijke waar­den zijn.

 

Re-spectare

Susan: “Een van mijn Kern­waar­den is respect. Het woord respect stamt af van re-spectare wat nog een keer kijken betekent. Twee keer kijken om écht te begri­jpen, dat vind ik super belan­grijk”

 

Kernwaarden van de organisatie

Het in kaart bren­gen van de waar­den van een organ­isatie, of een onderdeel daar­van, kan op een vergelijk­bare wijze gebeuren als hier­boven beschreven voor jouw per­soon­lijke Kern­waar­den. Het neemt alleen wel veel meer tijd in beslag. Het bepalen van de top tien van de meeste belan­grijke waar­den doe je dan met de hele organ­isatie of je hele team. Dat kan gedaan wor­den door te stem­men, waar­bij de waar­den waarop het meest gestemd is, in de top tien komen. 

Ver­vol­gens kun je groeps­dis­cussies organ­is­eren om de tien waar­den terug te bren­gen naar zes. Hierop kan door de hele organ­isatie of het hele team gestemd wor­den. De top vier van waar­den die daar ver­vol­gens uitkomt, zou dan de organ­isatiewaar­den moeten verte­gen­wo­ordi­gen die écht bij de organ­isatie en de cul­tu­ur passen. Dan zijn de Kern­waar­den van de organ­isatie.

 

Ontdek je Kernwaarden

Er zijn diverse manieren om te achter­halen wat jouw kern­waar­den zijn. Wat goed werkt, is om uit een lange lijst van waar­den (een voor­beeld is hier terug te vin­den) tien kern­waar­den te kiezen die je het beste bij jezelf vin­dt passen. Deze schri­jf je op losse brief­jes. Dan haal je vier brief­jes weg. De zes overge­bleven waar­den rangschik je ver­vol­gens op hoe goed ze bij jou passen, je maakt een top zes. Tot slot ver­wi­jder je ook num­mer vijf en zes. Check bij jezelf of dat goed voelt. Als het je heel onrustig maakt, haal je alleen num­mer zes weg. Nu heb je een lijst­je van vier of vijf waar­den. Schri­jf deze voor jezelf op en probeer bij jezelf na te gaan of deze waar­den voor jou de Kern rak­en. Is dat zo, dan heb je zojuist jouw vier per­soon­lijk Kern­waar­den in kaart gebracht.

 

Ide­aliter sluiten jouw per­soon­lijke Kern­waar­den aan bij de Kern­waar­den van jouw organ­isatie en het team waarin je werkt. Namelijk, wan­neer de waar­den en cul­tu­ur van je team en organ­isatie naad­loos aansluiten op jouw per­soon­lijke waar­den is dat gun­stig  want dan zijn de morele kom­passen het­zelfde afgesteld. Er ontstaan min­der dis­cussies en het is direct duidelijk waarom iets belan­grijk is. Dat lev­ert jou flow op. En met flow kun je moeit­eloos je ged­roomde resul­tat­en boeken!

 

De vierde Bouwsteen: De Kernwaarden in het kort

Een organ­isatiecul­tu­ur wordt gevor­md door de waar­den en nor­men van de mensen in die organ­isatie. De organ­isatiecul­tu­ur is meestal diep ver­ankerd en moeil­ijk te veran­deren.

Het is zin­vol om goed in te zoomen op de waar­den en cul­tu­ur van jouw team of organ­isatie. Wan­neer je deze in kaart brengt, kun je ze namelijk afzetten tegen jouw per­soon­lijke Kern­waar­den. Ide­aliter sluiten jouw Kern­waar­den aan bij de waar­den van jouw organ­isatie en het team waarin je werkt. Namelijk, wan­neer de waar­den en cul­tu­ur van je team en organ­isatie naad­loos aansluiten op jouw per­soon­lijke waar­den, lev­ert dat heer­lijke flow op.

 

De tien bouwstenen voor presteren zijn:

  1. De Kerngedachte
  2. Het Kern­prod­uct
  3. Het Kern­pro­ces
  4. De Kern­waar­den
  5. De Ker­nover­tuigin­gen
  6. De Kern­com­pe­ten­ties
  7. Het Kern­team
  8. De Kernkwaliteit­en
  9. De Kern­visie
  10. De Kern­bood­schap

De eerste zes bouw­ste­nen vor­men samen het Kern­profiel.