Jij wil als lei­der stressvrij je resul­tat­en boeken. Dat kan dat alleen als jouw Kern­waar­den op een juiste manier een plek kri­j­gen in je werk. De Kern­waar­den zijn een belan­grijke bouw­steen voor lei­der­schap. In dit hoofd­stuk biedt ik inzicht in wat Kern­waar­den zijn. En hoe de Kern­waar­den in Lei­der­schap een rol spe­len.

Persoonlijke waarden versus organisatiewaarden

Ik heb ooit als man­ag­er gew­erkt bij een bedri­jf waar de manier van werken lijn­recht tegen­over mijn per­soon­lijke waar­den stond. Eén van mijn belan­grijk­ste per­soon­lijke waar­den is onafhanke­lijkheid. Mijn werkgev­er had daar­ente­gen loy­aliteit als pri­maire waarde. De organ­isatie kwam in finan­cieel zwaar weer. Bei­de par­ti­jen zocht­en naar een manier om het bedri­jf weer gezond te mak­en. Mijn insteek was om de oorza­ak van de slechte resul­tat­en tot in de wor­tel uit te zoeken. Op basis daar­van wilde ik de juiste ver­vol­gac­ties bepalen. Ongeacht de con­se­quen­ties voor mijn eigen rol of voor andere per­so­n­en die er bij betrokken waren. Mijn werkgev­er wilde juist het verleden lat­en rusten en met trouwe, loyale werkne­mers toew­erken naar de eerder gefor­muleerde toekom­stvisie. Een totaal ver­schil­lende benader­ingswi­jze.

Geen van bei­den zat fout, maar we zagen het alle­bei o zo anders. Dat leverde veel onrust bij mij op en ik ben uitein­delijk bij die organ­isatie vertrokken. Gelukkig was het mij vol­strekt duidelijk waar de oorza­ak van de pijn zat. Bot­sende Kern­waar­den.

Kernwaarden
“Integri­ty is choos­ing courage over com­fort.”Brene Brown

Iedere organisatie een cultuur

De waar­den van een organ­isatie zie je terug in de organ­isatiecul­tu­ur en in de waar­den van het lei­der­schap. Wan­neer je weet met wat voor soort organ­isatiecul­tu­ur je te mak­en hebt, kun jij als lei­der daar reken­ing mee houden en er op inspe­len.

Elke organ­isatie heeft een eigen organ­isatiecul­tu­ur. Die cul­tu­ur en de organ­isatiewaar­den wor­den gevor­md door de waar­den en nor­men van de mensen in die organ­isatie. De organ­isatiecul­tu­ur is meestal diep ver­ankerd. Daar­door is deze erg moeil­ijk te veran­deren. Zelfs al ver­lat­en veel mensen de organ­isatie en komen er veel nieuwe collega’s bij – vers bloed, in man­age­ment­ter­men- er veran­dert weinig. De belan­grijk­ste eigen­schap­pen van de cul­tu­ur bli­jven bij­na alti­jd nog goed zicht­baar, voel­baar en alom aan­wezig.

Organisatiecultuur

Nieuwe doelen, nieuw cultuur?

De Ned­er­landse over­heid heeft in de jaren ’90 diverse staats­bedri­jven zon­der win­stoog­merk gepri­va­tiseerd.
Deze bedri­jven wer­den zelf­s­tandig en kre­gen een win­st­doel­stelling. Daarmee zouden ze doel­matiger gaan werken en door mark­twerk­ing zouden de kosten voor de con­sumenten lager wor­den.
De ervar­ing leert dat die gedacht­en vee­lal niet uit­gekomen zijn. De reden daar­voor? De organ­isatiecul­tu­ur. De cul­turen van de staatbedri­jven bleken zeer hard­nekkig en de manier van doen in de organ­isaties veran­derde niet of zeer langza­am. Daar­door gin­gen de medew­erk­ers geen ander gedrag ver­to­nen en wer­den er niet wezen­lijk andere resul­tat­en geboekt.

4 organisatieculturen

Uit onder­zoek van Cameron en Quinn (2011) komen vier cul­turele hoofd­vor­men voor organ­isaties naar voren. Deze licht ik hier toe. Zodat jij met deze organ­isatiekundi­ge ken­nis de manier van doen bin­nen jouw organ­isatie makke­lijk­er kunt plaat­sen.  

Cameron en Quinn hebben de vier cul­turen geï­den­ti­ficeerd op basis van twee fac­toren. allereerst de mate waarop organ­isaties extern gericht zijn. En ten tweede de mate van flex­i­biliteit en vri­jheid van han­de­len van de medew­erk­ers. De vier cul­turen die Cameron en Quinn benoe­men zijn de Fam­i­liecul­tu­ur, de Adhocratiecul­tu­ur, de Hiërar­chis­che cul­tu­ur en de Mark­t­cul­tu­ur. Hieron­der wor­den deze cul­tu­ur­typen verder toegelicht.

Organisatiecultuur

All in the family: de Familiecultuur

In organ­isaties met een fam­i­liecul­tu­ur is deze focus op de ver­houdin­gen gekop­peld aan flex­i­biliteit in de processen. Er is vaak wel een werk­wi­jze vast­gesteld. Maar.… wie je kent en wat de ander voor jou wil beteke­nen is bepal­en­der dan de vast­gestelde werk­wi­jze. Ook met regels en pro­ce­dures wordt in bedri­jven met een fam­i­liecul­tu­ur vaak erg soe­pel omge­gaan. De relatie tussen mensen is in de fam­i­liecul­tu­ur een belan­grijke waarde. Dat is te herken­nen in de zorg voor het per­son­eel en hoge klant­gevoe­ligheid. Hier­door gaat men ver om klanten en of medew­erk­ers die “onderdeel uit­mak­en van de fam­i­lie” bij zich te houden en tevre­den te stellen.

De familiecultuur herken je aan:

De fam­i­liecul­tu­ur vind je vaak terug bij fam­i­liebedri­jven, dat klinkt logisch. Maar deze cul­tu­ur zie je ook vaak bij organ­isaties in de pub­lieke of semi­pub­lieke sec­tor. Daar zijn veel organ­isaties ook vaak erg gericht op hoe het bij hen­zelf intern gaat in plaats van een sterke focus op de externe markt. Waar­den die bij een fam­i­liecul­tu­ur passen zijn: loy­aliteit, vertrouwen, samen­werken en mensgerichtheid. Dit zijn de waar­den waar het lei­der­schap van de organ­isatie ook op zal beo­orde­len.

Organisatiecultuur

Met de blik naar buiten: de Adhocratiecultuur

Daar waar bedri­jven met een fam­i­liecul­tu­ur de relatie tussen mensen cen­traal zetten, heeft het bedri­jf met een adhocratiecul­tu­ur de blik naar de buiten­wereld cen­traal staan. Het wordt ook wel omschreven als de creëer­cul­tu­ur waar­bij inno­vatie de belan­grijk­ste organ­isatiewaarde is. Andere waar­den van het lei­der­schap van dit soort organ­isaties zijn flex­i­biliteit en indi­vid­u­aliteit.

De adhoccultuur herken je aan:

Deze cul­tu­ur kun je vaak herken­nen bij start-ups of bedri­jven in de tech­nol­o­gis­che sec­tor. Hier­bij kun je denken aan Google of Uber. Dit zijn organ­isaties waar medew­erk­ers veel vri­jheid kri­j­gen met als doel hen zo cre­atief mogelijk te houden. Tegelijk­er­ti­jd zijn deze organ­isaties heel wend­baar en in staat om in een korte tijd te rea­geren op mark­ton­twik­kelin­gen. Door hun focus op inno­vatie bli­jven deze bedri­jven con­tinu in veran­der­ing en groeien ze snel. Relaties bin­nen deze bedri­jven zijn vee­lal vluchtig en medew­erk­ers wor­den vooral beo­ordeeld op hun bij­drage aan het resul­taat en min­der op hun inspan­nin­gen en loy­aliteit.

Organisatiecultuur

Stabiel en duidelijk: de Hiërarchische cultuur

De hiërar­chis­che cul­tu­ur is het tegen­overgestelde van een adhocratiecul­tu­ur. (In de tabel met de vier cul­turen staan ze schuin tegen­over elka­ar.) Deze cul­tu­ur komt voor bij bedri­jven waar het zor­gen voor goede interne ver­houdin­gen wordt gekop­peld aan de behoefte aan sta­biliteit, beheers­baarheid en duidelijkheid. Deze beheer­scul­tu­ur zie je vaak bij organ­isaties waar het mak­en van fouten mogelijk grote gevol­gen heeft. Denk daar­bij aan banken, het leg­er, de poli­tie of zieken­huizen. Tij­dens een har­t­op­er­atie zou onduidelijkheid over de hiërar­chie kun­nen lei­den tot dis­cussies in het oper­ati­eteam, dat is uiterst onwenselijk! Dat geldt ook voor het uitvo­eren van een mil­i­taire missie, dis­cussie over de te varen koers is dan lev­ens­gevaar­lijk.

De hiërarchische cultuur herken je aan:

Betrouw­baarheid en kwaliteit zijn de Kern­waar­den van de lei­ders bin­nen organ­isaties met de hiërar­chis­che cul­tu­ur. Vaak hebben organ­isaties met deze cul­tu­ur een lange geschiede­nis en worte­len ze diep in de maatschap­pij. Medew­erk­ers zijn vaak lang in dienst en iden­ti­fi­ceren zich sterk met hun werkgev­er of hun vak. De sta­biliteit en duidelijkheid in de manier van werken bin­nen de hiërar­chis­che cul­tu­ur dra­gen in een belan­grijke mate bij aan de betrouw­baarheid en kwaliteit van de dien­sten van deze organ­isaties.

Organisatiecultuur

Winnen!: De Marktcultuur

De vierde en laat­ste cul­tu­ur die Cameron en Quinn hebben benoemd is de mark­t­cul­tu­ur, ook wel de con­cur­reer­cul­tu­ur genoemd. Deze is volledig tegengesteld aan de fam­i­liecul­tu­ur. In bedri­jven met een mark­t­cul­tu­ur zie je vaak dat er gew­erkt wordt met tar­gets en bonussen. Dit zie je bijvoor­beeld terug bij bedri­jven in de tele­mar­ket­ing of recruit­ment. Klant­gerichtheid en suc­ces zijn de belan­grijk­ste waar­den van de lei­ders in deze organ­isaties. Door verkoop­suc­cessen te vieren wor­den medew­erk­ers ges­tim­uleerd om com­mer­cieel suc­cesvol te zijn en de con­cur­ren­tie in de markt voor te bli­jven. Dit soort bedri­jven organ­iseert vaak feesten of bor­rels waar­bij suc­cesvolle medew­erk­ers in het zon­net­je gezet wor­den.

De marktcultuur herken je aan:

Over het alge­meen hebben bedri­jven met een mark­t­cul­tu­ur een per­son­eels­be­stand met een relatief hoog ver­loop. Wan­neer iemand in dienst treedt bij een bedri­jf met een mark­t­cul­tu­ur zal deze per­soon als eerste een kort­durende arbei­dsovereenkomst kri­j­gen. In die peri­ode moet de nieuwe medew­erk­er zich direct bewi­jzen. Van medew­erk­ers die niet kun­nen vol­doen aan de doel­stellin­gen, wordt het con­tract niet ver­lengd. Van medew­erk­ers die wel hun tar­get halen wordt het tijdelijke con­tract omgezet in een vast con­tract. Het salaris wordt snel ver­hoogd om deze medew­erk­er ver­bon­den te houden aan de organ­isatie. Suc­cesvolle medew­erk­ers van bedri­jven met een mark­t­cul­tu­ur wor­den relatief vaak weggekocht door con­cur­rerende mark­t­spel­ers met een gelijk­soor­tige cul­tu­ur.

teamcoaching

Het collectief en de individu binnen de organisatiecultuur

Een organ­isatiecul­tu­ur is meestal diep ver­ankerd en moeil­ijk te veran­deren. Maar als de lei­d­ing van een bedri­jf het echt wil, het is niet onmo­gelijk. Met een gede­gen meer­jaren­plan, dat zeer vakkundig uit­gevo­erd wordt, is het te realis­eren. Om dat pro­ces goed te begelei­den, adviseer ik je om daar­toe opgelei­de veran­derkundi­gen in te huren. Zij weten pre­cies welke stap­pen je te zetten hebt!

Je merkt dat de vier cul­turele hoofd­vor­men van Cameron en Quinn (2011) zeer bruik­bare hand­vat­ten geven bij het omschri­jven van de cul­tu­ur van jouw organ­isatie of team. Toch is het zin­vol om nog eens extra diep in te zoomen op de waar­den en cul­tu­ur van spec­i­fiek jouw team of organ­isatie. Immers, een organ­isatie past nooit volledig bin­nen één hok­je.

Wan­neer je de spec­i­fieke waar­den van jouw organ­isatie in kaart brengt, kun je ze afzetten tegen jouw per­soon­lijke waar­den. Jouw Kern­waar­den. Dat biedt veel lei­ders goede inzicht­en.

Re-spectare  
Susan: “Een van mijn Kern­waar­den is respect. Het woord respect stamt af van re-spectare wat nog een keer kijken betekent. Twee keer kijken om écht te begri­jpen, dat vind ik super belan­grijk”
Kernwaarden

Zo bepaal je de Kernwaarden in jouw leiderschap

Jouw Kern­waar­den zijn vaak ontstaan in je vroeg­ste jeugd en ze vin­den hun oor­sprong voor een groot deel in de opvoed­ing die je hebt gehad. Je draagt ze al je hele lev­en met je mee en ze zijn niet onder­han­del­baar. Je Kern­waar­den zijn zo eigen dat je je er vaak niet eens van bewust bent. Niet van wat exact jouw waar­den zijn en niet van wat voor impact ze hebben. Toch hebben jouw Kern­waar­den hebben heel veel invloed op jouw manier van doen. Ze zijn jouw moreel kom­pas en zor­gen er voor dat jij de keuzes maakt die voor jou goed voe­len. Dus als je meer wilt weten over waarom je de din­gen doet die je doet, helpt het enorm als je goed weet wat jouw per­soon­lijke waar­den zijn.

Kernwaarden

Kernwaarden van de organisatie bepalen

Het in kaart bren­gen van de waar­den van een organ­isatie, of een onderdeel daar­van, kan op een vergelijk­bare wijze gebeuren als hier­boven beschreven voor jouw per­soon­lijke Kern­waar­den. Het neemt alleen wel veel meer tijd in beslag.

Het bepalen van de top tien van de meeste belan­grijke waar­den doe je dan met de hele organ­isatie of je hele team. Dat kan gedaan wor­den door te stem­men, waar­bij de waar­den waarop het meest gestemd is, in de top tien komen.

Organiseer groepsdiscussies

Ver­vol­gens kun je groeps­dis­cussies organ­is­eren om de tien waar­den terug te bren­gen naar zes. Hierop kan door de hele organ­isatie of het hele team gestemd kan wor­den.

De top vier van waar­den die daar ver­vol­gens uitkomt, zou dan de organ­isatiewaar­den moeten verte­gen­wo­ordi­gen die écht bij de organ­isatie en de cul­tu­ur passen. Dan zijn de Kern­waar­den van de organ­isatie.

Organisatieontwikkeling

Moeiteloze flow

Ide­aliter sluiten jouw Kern­waar­den aan bij de Kern­waar­den van de lei­ders in jouw organ­isatie en het team waarin je werkt. Namelijk, wan­neer de waar­den en cul­tu­ur van je team en organ­isatie naad­loos aansluiten op jouw per­soon­lijke waar­den. Een naad­loze aansluit­ing is gun­stig, want, zijn de morele kom­passen het­zelfde afgesteld. Hier­door ontstaan er min­der dis­cussies en het is direct duidelijk waarom iets belan­grijk is. Dat lev­ert jou flow op. En met flow kun je moeit­eloos je ged­roomde resul­tat­en boeken!

De Kern­waar­den in het kort
Een organ­isatiecul­tu­ur wordt gevor­md door de waar­den en nor­men van de mensen in die organ­isatie. De organ­isatiecul­tu­ur is meestal diep ver­ankerd en moeil­ijk te veran­deren. Het is zin­vol om goed in te zoomen op de waar­den en cul­tu­ur van jouw team of organ­isatie. Wan­neer je deze in kaart brengt, kun je ze namelijk afzetten tegen jouw per­soon­lijke Kern­waar­den. Ide­aliter sluiten jouw Kern­waar­den aan bij de waar­den van jouw organ­isatie en het team waarin je werkt. Namelijk, wan­neer de waar­den en cul­tu­ur van je team en organ­isatie naad­loos aansluiten op jouw per­soon­lijke waar­den, lev­ert dat heer­lijke flow op.  

Kernwaarden

Ontdek de Kernwaarden in jouw leiderschap


Er zijn diverse manieren om te achter­halen wat jouw kern­waar­den zijn. Wat goed werkt, is om uit een lange lijst van waar­den tien kern­waar­den te kiezen die je het beste bij jezelf vin­dt passen. Deze schri­jf ver­vol­gens je op losse brief­jes. Dan haal je vier brief­jes weg. De zes overge­bleven waar­den rangschik je daar­na op hoe goed ze bij jou passen, je maakt een top zes. Tot slot ver­wi­jder je ook num­mer vijf en zes. Check bij jezelf of dat goed voelt. Als het je heel onrustig maakt, haal je alleen num­mer zes weg. Nu heb je een lijst­je van vier of vijf waar­den. Schri­jf deze voor jezelf op en probeer ver­vol­gens bij jezelf na te gaan of deze waar­den voor jou de Kern rak­en. Is dat zo, dan heb je zojuist jouw vier per­soon­lijk Kern­waar­den in kaart gebracht.

Lees alles over lei­der­schap.