fbpx

Het Kernteam

Het Kernteam

 

 

Presteren is niet alleen afhanke­lijk van jouw per­soon­lijkheid, maar wordt ook mede bepaald door jouw omgev­ing. In bouw­steen 7 ver­schuift de focus van jou naar de mensen met wie je samen­werkt. De zevende bouw­steen voor presteren is het Kern­team.

 

 

Teams anno nu

Organ­isaties zijn niet meer wat ze vroeger waren. Door eman­ci­patie, ver­gri­jz­ing, migratie en inter­na­tionale samen­werk­ing zijn teams divers­er gewor­den. Dat is goed nieuws want uit vele onder­zoeken blijkt dat een divers team beter presteert dan een team van mensen die alle­maal erg op elka­ar lijken.

 

Weinig diver­siteit lei­dt tot prob­le­men!

Ik heb een aan­tal jaar gew­erkt bij een groot bedri­jf dat bestond uit ver­schil­lende busi­ness units. Elke busi­ness unit had zijn eigen HR Man­ag­er. Samen vor­m­den de HR Man­agers het MT HR.

Dit team had één duidelijk prob­leem. De ver­gaderin­gen duur­den elke keer veel te lang. Alle leden van het team sto­or­den zich eraan. De oorza­ak van dit prob­leem lag in de voorkeursti­jl van de team­le­den. Zij had­den bij­na alle­maal een­zelfde voorkeur voor extra­ver­sie. Dat maak­te dat de groep­sle­den bij voorkeur mon­del­ing com­mu­niceer­den, al pra­tende ideeën uitwerk­ten, een brede inter­esse had­den, soci­aal en expressief waren.

Door de een­z­i­jdi­ge voorkeursti­jl wer­den ook de valkuilen van het team heel zicht­baar. Vooraf­gaand aan de ver­gader­ing werd weinig schriftelijk gedeeld. Wat er wel gedeeld was, werd ver­vol­gens nog uit­ge­breid bespro­ken om de gedacht­en daarover aan te scher­pen. Ook zorgde de brede inter­esse van de team­le­den dat er vaak afged­waald werd en de agen­da uit het oog ver­loren werd. Hier­door duur­den de ver­gaderin­gen alti­jd veel langer dan gewenst.

 

 

Dat diverse teams beter presteren klinkt heel mooi, maar de prak­tijk is weer­barstig. Een team met een grote diver­siteit lev­ert mooie ver­rassin­gen, nieuwe per­spec­tieven en orig­inele ideeën op. Helaas is het tegen­overgestelde ook vaak waar. Bij een divers team ligt onbe­grip op de loer. Dat lei­dt tot ver­war­ring, irri­taties en mensen die zich star vasthouden aan hun eigen stand­pun­ten. Zon­der wed­erz­i­jds begrip kun­nen ver­schillen wor­den uitver­g­root en als onwerk­baar wor­den ervaren. Zo vormt diver­siteit een argu­ment om resul­tat­en juist niet te hoeven boeken.

 

 

“Great things in business are never done by one person”

- Steve Jobs

 

Structurele maatregelen

 

Een goed diver­siteits­beleid bestaat niet alleen uit tijdelijke maa­trege­len. Het richt zich vooral op struc­turele maa­trege­len. Bij deze struc­turele maa­trege­len, zoals loop­baan- en oplei­d­ings­beleid, wordt er dan extra aan­dacht gegeven aan bepaalde groepen.  In de prak­tijk richt diver­siteits­beleid zich vooral op het vin­den en binden van per­son­eel uit spec­i­fieke doel­groepen: jon­geren, vrouwen, arbei­ds­ge­hand­i­capten en mensen met een bi-cul­turele achter­grond.

 

 

De gebed­sruimte

Gedurende mijn loop­baan heb ik diverse ron­detafelge­sprekken begeleid ron­dom het the­ma diver­siteit.

Tij­dens een van die gesprekken zat ik aan tafel met een groep collega’s met een bi-cul­turele achter­grond. Bin­nen die groep waren er een aan­tal mensen Moslim. Zij gaven aan dat het voor hen uitda­gend was om hun werk te com­bineren met hun geloof. Zij wilden zich graag aan het voorschrift van hun geloof houden om meerdere keren per dag te bid­den. Maar ze had­den daar op het werk geen mogelijkheid toe. Het gevolg was dat zij hun gebe­den vaak na hun werk moesten inhalen. Dat was zow­el verve­lend als lastig voor hen.

Tij­dens het ron­detafelge­sprek sprak­en we meteen over mogelijkhe­den. Een gebed­sruimte met een mogelijkheid om de han­den en voeten te wassen, zou het prob­leem oplossen.

De kol­fruimte van het bedri­jf beschik­te over een was­bak en de deur kon er op slot gedraaid wor­den. In het over­leg werd er direct besloten om de kol­fruimte een dubbele func­tie te geven en er een kast te plaat­sen om de religieuze attribut­en in op te bergen.

Ik herin­ner me de reac­tie van deze groep collega’s tot op de dag van van­daag. Ze waren zo blij. Ze voelden zich écht begrepen en gewaardeerd.

 

Diver­siteit heeft zow­el betrekking op de iden­titeit van een indi­vidu als op de iden­titeit van een organ­isatie. Het hebben van een suc­cesvolle diverse organ­isatie reikt verder dan alleen het invo­eren van diver­siteits­beleid. Als het diverse tal­ent niet op de juiste plekken wordt ingezet of als medew­erk­ers zich onvol­doende gewaardeerd voe­len, behaalt de organ­isatie de gewen­ste voorde­len van diver­siteit niet.  

 

 

De diversiteitsopdracht voor leiders

 

Van jou als lei­der wordt verwacht dat jij goed kunt omgaan met een diver­siteit aan team­le­den. Zow­el met betrekking tot de teams waar je lei­d­ing aan geeft als de teams waar jij als lid deel van uit­maakt.

Om teams top­presta­ties te lat­en lev­eren, is het noodza­ke­lijk dat lei­ders in staat zijn om voor alle team­le­den op indi­vidueel niveau te kijken naar de eerder in dit boek bespro­ken bouw­ste­nen. Van teams die de hoog­ste presta­ties lev­eren, kent de lei­der van elk team­lid het Kern­profiel. De lei­der weet dus van iedereen de Kerngedachte, het Kern­prod­uct, het Kern­pro­ces, de Kern­waar­den, de Ker­nover­tuigin­gen en de Kern­com­pe­ten­ties.

Ver­vol­gens zijn de beste lei­ders in staat om deze per­soon­lijke bouw­ste­nen zodanig in te zetten, dat het team geza­men­lijk meer wordt dan de som der delen. De sterke pun­ten van team­le­den wor­den opti­maal ingezet en voor zwakke pun­ten is er een helder plan om deze te com­penseren.

Tenslotte heeft de lei­der van een topteam een helder Kern­profiel van het team als geheel. Aan de hand daar­van kun­nen keuzes gemaakt wor­den die er voor zor­gen dat de kracht van het team max­i­maal wordt gebruikt. Voor de uitdagin­gen wordt er een duidelijk plan opgesteld om deze op te van­gen.

 

Heb jij inzicht in de per­soon­lijke Kern­profie­len van jouw team­le­den?

Hoe werk jij met het Kern­profiel van jouw team?

 

 

Leiding geven aan groepsdynamiek

 

Om als lei­der goed te kun­nen werken met de Kern­profie­len van jouw team is ken­nis van groeps­dy­namiek van groot belang. Met het woord groeps­dy­namiek wordt ver­wezen naar de processen die zich in groepen afspe­len en de invloed die je op deze processen kunt uitoe­fe­nen. Groeps­dy­namiek wordt ook wel de psy­cholo­gie van de kleine groep genoemd. Hieruit kun je con­clud­eren dat van jou als lei­der een basis­niveau van psy­chol­o­gis­che ken­nis wordt verwacht.

Er zijn diverse psy­chol­o­gis­che mod­ellen die bruik­baar zijn gemaakt voor toepass­ing op teams in organ­isaties. Ze mak­en het voor jou als lei­der mogelijk om meer ken­nis te ver­garen over de psy­cholo­gie van jouw “kleine groep”. Instru­menten als MBTI, DISC, Man­age­ment Dri­ves en Bel­bin bieden je inzicht in per­soon­lijke dri­jfv­eren, gedrag en voorkeuren.

Wan­neer je een heldere kijk hebt op de processen die er bin­nen je team spe­len, kun je daar ook invloed op uitoe­fe­nen. Bij een gebrek aan inzicht in de groeps­dy­namiek, kan de dynamiek jou en je team echter in de weg gaan zit­ten.

 

MBTI voor presteren op topniveau

Als lei­der kun je MBTI inzetten om de samen­werk­ing en inter­ac­tie bin­nen je team posi­tief te beïn­vloe­den.  De Myers Brig­gs Type Indi­ca­tor (MBTI)-vragenlijst is  wereld­wi­jd het meest gebruik­te per­soon­lijkhei­dsin­stru­ment. Het meet de voorkeuren van mensen. MBTI biedt inzicht in per­soon­lijke sti­jl en ontwikkel­be­hoeften. De vra­gen­li­jst in com­bi­natie met een inten­sief feed­back­ge­sprek biedt mensen de mogelijkheid om hun voorkeurssti­jlen vast te stellen.

Cather­ine Myers en Isabel Brigss zijn de ontwikke­laars van MBTI. Zij geloof­den dat als mensen elka­ar beter begrepen, ze beter zouden samen­werken en er min­der con­flicten zouden zijn. MBTI wordt daarom veel ingezet als instru­ment om meer inzicht te kri­j­gen in de dynamiek van een groep.

 

 

MBTI biedt inzicht in voorkeuren

MBTI biedt team­le­den inzicht in hun per­soon­lijke voorkeurssti­jlen. Door deze voorkeuren te delen creëer je bij team­le­den begrip voor elka­ars gedrag. Ook leert MBTI mensen hoe zij hun gedrag kun­nen aan­passen om beter samen te werken.

Daar­naast biedt MBTI als toegevoegde waarde dat het hand­vat­ten biedt over hoe mensen met ver­schil­lende types elka­ar kun­nen aan­vullen. Hier­mee ver­sterk je het team verder en kan één plus één drie wor­den.

Tenslotte creëert MBTI bin­nen een team bewustz­i­jn van de sterke pun­ten en de valkuilen van een team. Zo maakt MBTI het ook mogelijk om hele bewuste keuzes te mak­en in team­samen­stellin­gen.

Door het goed inzetten van MBTI kun je als lei­der de presta­ties van je team sterk ver­beteren. Zelfinzicht, inzicht in elka­ar, ken­nis over de groep­sprocessen bieden jou en je team veel hand­vat­ten voor ver­sterk­ing. Zon­der dat het heel veel moeite kost of stress oplev­ert.

 

“Com­ing togeth­er is a begin­ning, keep­ing togeth­er is progress, work­ing togeth­er is suc­cess”

- Hen­ry Ford

 

 

 

De tien bouwstenen voor presteren zijn:

 

  1. De Kerngedachte
  2. Het Kern­prod­uct
  3. Het Kern­pro­ces
  4. De Kern­waar­den
  5. De Ker­nover­tuigin­gen
  6. De Kern­com­pe­ten­ties
  7. Het Kern­team
  8. De Kernkwaliteit­en
  9. De Kern­visie
  10. De Kern­bood­schap

 

De eerste zes bouw­ste­nen vor­men samen het Kern­profiel.