Het Kernteam

Onmisbare bouwsteen voor presteren: Het Kernteam

Presteren hangt niet alleen af van jouw acties en per­soon­lijkheid. Ook je omgev­ing bepaalt jouw suc­ces. Deze bouw­steen voor presteren is het Kern­team.

Teams anno nu

Organ­isaties zijn niet meer wat ze vroeger waren. Door eman­ci­patie, ver­gri­jz­ing, migratie en inter­na­tionale samen­werk­ing zijn teams divers qua samen­stelling. Dat is goed nieuws. Want veel onder­zoeken zeggen dat een divers team beter presteert dan een team van mensen die alle­maal erg op elka­ar lijken.

 Weinig diver­siteit lei­dt tot prob­le­men!

Ik heb een aan­tal jaar gew­erkt bij een groot bedri­jf dat bestond uit ver­schil­lende grote afdelin­gen. Elke onderdeel had zijn eigen HR Man­ag­er. Samen vor­m­den de HR Man­agers het MT HR.

Dit team had één duidelijk prob­leem. De ver­gaderin­gen duur­den elke keer veel te lang. Alle leden van het team sto­or­den zich eraan. De oorza­ak van dit prob­leem lag in de voorkeursti­jl van de team­le­den. Zij had­den bij­na alle­maal een­zelfde voorkeur voor extra­ver­sie. Dat maak­te dat de groep­sle­den bij voorkeur mon­del­ing com­mu­niceer­den, al pra­tende ideeën uitwerk­ten, een brede inter­esse had­den, soci­aal en expressief waren.

Door de een­z­i­jdi­ge voorkeursti­jl wer­den ook de valkuilen van het team heel zicht­baar. Vooraf­gaand aan de ver­gader­ing werd weinig schriftelijk gedeeld. Wat er wel gedeeld was, werd ver­vol­gens nog uit­ge­breid bespro­ken om de gedacht­en daarover aan te scher­pen. Ook zorgde de brede inter­esse van de team­le­den dat er vaak afged­waald werd. Hier­door duur­den de ver­gaderin­gen alti­jd veel langer dan gewenst.

Een goed kernteam: structurele maatregelen

Een goed diver­siteits­beleid bestaat niet alleen uit tijdelijke maa­trege­len. Het richt zich vooral op struc­turele maa­trege­len. Hier­bij  wordt er dan extra aan­dacht gegeven aan bepaalde groepen. Bijvoor­beeld in het loop­baan- en oplei­d­ings­beleid, 

In de prak­tijk richt diver­siteits­beleid zich vooral op het vin­den en binden van per­son­eel uit spec­i­fieke doel­groepen. Zoals jon­geren, vrouwen, arbei­ds­ge­hand­i­capten en mensen met een bi-cul­turele achter­grond.

 

De gebedsruimte

Gedurende mijn loop­baan heb ik diverse ron­detafelge­sprekken begeleid ron­dom het the­ma diver­siteit.

 

Tij­dens een van die gesprekken zat ik aan tafel met een groep collega’s met een bi-cul­turele achter­grond. Bin­nen die groep waren er een aan­tal mensen Moslim. Zij gaven aan dat het voor hen uitda­gend was om hun werk te com­bineren met hun geloof.

Zij wilden zich graag aan het voorschrift van hun geloof houden. En meerdere keren per dag te bid­den. Maar ze had­den daar op het werk geen mogelijkheid toe. Het gevolg was dat zij hun gebe­den vaak na hun werk moesten inhalen. Dat was zow­el verve­lend als lastig voor hen.

In het ron­detafelge­sprek sprak­en we meteen over mogelijkhe­den. Een ruimte met een mogelijkheid om de han­den en voeten te wassen, zou het prob­leem oplossen.

De kol­fruimte van het bedri­jf beschik­te over een was­bak en de deur kon er op slot gedraaid wor­den. In het over­leg is direct besloten om de kol­fruimte een dubbele func­tie te geven. Er is ver­vol­gens meteen een kast in gezet om de religieuze attribut­en in op te bergen.

Ik herin­ner me de reac­tie van deze groep collega’s tot op de dag van van­daag. Ze waren zo blij. Ze voelden zich écht begrepen en gewaardeerd.

Op de juiste plek

Diver­siteit gaat over de iden­titeit van medew­erk­ers. Maar ook over de iden­titeit van een organ­isatie.

Het hebben van een suc­cesvolle diverse organ­isatie gaat over meer dan alleen het invo­eren van diver­siteits­beleid.

Allereerst, zet het diverse tal­ent in op de juiste plekken. En zorg ten tweede dat medew­erk­ers zich vol­doende gewaardeerd voe­len. Anders behaal je de gewen­ste voorde­len van diver­siteit niet.

De diversiteitsopdracht voor leiders

Van jou als lei­der wordt verwacht dat jij goed kunt omgaan met een diver­siteit aan team­le­den. Zow­el bin­nen de teams waar je lei­d­ing aan geeft als de teams waar jij als lid deel van uit­maakt.

Om teams top­presta­ties te lat­en lev­eren, moet je op indi­vidueel niveau te kijken naar elk team­lid. En naar de in mijn boek bespro­ken bouw­ste­nen.

Van teams die de hoog­ste presta­ties lev­eren, kent de lei­der van elk team­lid het Kern­profiel. Je weet dus van iedereen de Kerngedachte, het Kern­prod­uct, het Kern­pro­ces, de Kern­waar­den, de Ker­nover­tuigin­gen en de Kern­com­pe­ten­ties.

Ver­vol­gens zetten de beste lei­ders deze per­soon­lijke bouw­ste­nen opti­maal in. Zodat het team geza­men­lijk meer wordt dan de som der delen. De sterke pun­ten van team­le­den wor­den max­i­maal ingezet en voor zwakke pun­ten is er een helder plan om deze te com­penseren.

Tenslotte heeft de lei­der van een topteam een helder Kern­profiel van het team als geheel. Aan de hand daar­van kun­nen keuzes gemaakt wor­den die er voor zor­gen dat de kracht van het team max­i­maal wordt gebruikt. Voor de uitdagin­gen is er een duidelijk plan om deze op te van­gen.

 Heb jij inzicht in de per­soon­lijke Kern­profie­len van jouw team­le­den?

 Hoe werk jij met het Kern­profiel van jouw team?

MBTI biedt inzicht in voorkeuren binnen het Kernteam

MBTI biedt team­le­den inzicht in hun per­soon­lijke voorkeurssti­jlen. Door deze voorkeuren te delen creëer je bij team­le­den begrip voor elka­ars gedrag. Ook leert MBTI mensen hoe zij hun gedrag kun­nen aan­passen om beter samen te werken.

Daar­naast biedt MBTI als toegevoegde waarde dat het hand­vat­ten biedt over hoe mensen met ver­schil­lende types elka­ar kun­nen aan­vullen. Hier­mee ver­sterk je het team verder en kan één plus één drie wor­den.

Tenslotte creëert MBTI bin­nen een team bewustz­i­jn van de sterke pun­ten en de valkuilen van een team. Zo maakt MBTI het ook mogelijk om hele bewuste keuzes te mak­en in team­samen­stellin­gen.

Door het goed inzetten van MBTI kun je als lei­der de presta­ties van je team sterk ver­beteren. Zelfinzicht, inzicht in elka­ar, ken­nis over de groep­sprocessen bieden jou en je team veel hand­vat­ten voor ver­sterk­ing. Zon­der dat het heel veel moeite kost of stress oplev­ert.

Dit bereik je dankzij teamcoaching 

• Sterk­er lei­der­schap door een betere samen­werk­ing bin­nen het MT
• Vast­stellen van de werk­wi­jze die jul­lie als bedri­jf suc­cesvol maakt, zodat er meer grip komt op het behalen van de finan­ciële doel­stellin­gen
• Creëren van focus en visie voor de komende jaren dankz­ij goede werkaf­sprak­en in een con­creet actieplan
• Beter per­son­eels­man­age­ment, zodat teams zich opti­maal ontwikke­len
• Inzicht in de com­pe­ten­ties die elke afdel­ing heeft en hoe deze beter ingezet kun­nen wor­den in de gehele organ­isatie

De tien bouwstenen voor presteren zijn:

1. Kerngedachte
2. Kern­prod­uct
3. Kern­pro­ces
4. Kern­waar­den
5. Ker­nover­tuigin­gen
6. Kern­com­pe­ten­ties
7. Kern­team
8. Kernkwaliteit­en
9. Kern­visie
10. Kern­bood­schap

De eerste zes bouw­ste­nen vor­men samen het Kern­profiel.