leiderschapscoach| leiderschapstraining | leiderschap | teamcoach | Coach Zaltbommel

Impact van een leider

Wat is impact?

Impact is dat­gene wat er niet is als jij er niet zou zijn. Impact is dus wat er ontstaat door jouw aan­wezigheid in je organ­isatie, je team, maar ook in je privéleven. Impact kan zow­el posi­tief als negatief zijn. Dit klinkt nu miss­chien nog een beet­je vaag. Maar het wordt verder uitgelegd!

Wat betekent invloed met impact?

Als lei­der wil je een posi­tieve en duurzame impact mak­en. Dat betekent dat je een posi­tieve sys­tem­a­tis­che veran­der­ing creëert. Dit is niet alleen voor impact op de korte ter­mi­jn, maar uitein­delijk ook voor op de lange ter­mi­jn. Door goed onder­zoek te doen naar je eigen impact kom je erachter of je ook op de lange ter­mi­jn een ver­schil maakt.

Wat vin­dt jij van de impact die je maakt? Maak je veel of vol­doende posi­tieve impact? Of maak je eerder een negatieve impact? Of heb je eigen­lijk hele­maal geen idee?

Waar herken je aan dat je impact maakt? 

Het kan dat je jouw impact ervaart door­dat je feed­back kri­jgt. Je zou het ook kun­nen merken aan hele con­crete resul­tat­en of aan de sfeer, je ziet bijvoor­beeld dat jouw team zelf­s­tandig func­tion­eert. Door bewust te zijn van het herken­nen van je impact, ver­breedt je je beeld van jouw impact.

Jouw impact als leider

Als lei­der ontwikkel je visie en strate­gie. Je bepaalt waar je team of organ­isatie naar­toe gaat. Wan­neer je goed lei­der­schap toont, doe je dat vanu­it jezelf. Dat betekent dat je je niet ver­schuilt achter een man­age­ment­team of direc­tie, maar jouw bood­schap vanu­it jezelf brengt. Dat doe je door het doen van ‘ik-state­ments’, zoals “ik vind dat we deze keuze moeten mak­en” of “mijn idee over onze strate­gie is als vol­gt…”. Aan de andere kant verwacht­en we ook van lei­ders dat zij team­le­den faciliteren. Je moet dus ook in staat zijn om steeds in dialoog te zijn met mensen die aan jou rapporteren.

Wat maakt impact?

Lei­der­schap is dus de weg wijzen, maar ook luis­teren en inspe­len op de behoefte van anderen. Je kan je impact ver­groten door con­tin­ue in staat te zijn om de juiste posi­tie aan te nemen, te schake­len tussen de ver­schil­lende kan­ten van lei­der­schap en te beo­orde­len hoe het in elka­ar steekt.

Het is hand­ig om te kijken naar de huidi­ge impact van jouw lei­der­schap. Houdt jij je vooral bezig met lei­den en richt­ing bepalen, met faciliteren en in dialoog gaan of ben je staat om dit bei­de even­veel te doen? Impact kan bereikt wor­den met zow­el de faciliterende, als met de lei­dende manier. Mensen in hun kracht zetten bijvoor­beeld, of mensen zelf­s­tandig lat­en werken en zich kundig lat­en voe­len. Het is belan­grijk om je te realis­eren dat je als lei­der op ver­schil­lende manieren impact kan maken.

Hoe meet je impact? De Theory of change

Door de The­o­ry of change gebruiken, werk je met een ‘roadmap’, die de stap­pen schetst waarmee je van plan bent om je doel te bereiken. Het is een veran­derkundig mod­el die organ­isaties gebruiken om strate­gis­che keuzes te kun­nen maken.

Maar de The­o­ry of change kan ook gebruikt wor­den om te kijken naar jouw impact als lei­der. Het kan helpen bij het bepalen of je werk bij­draagt aan het bereiken van de impact die jij voor ogen hebt. Daar­naast laat het mod­el zien of er ook andere manieren zijn waarmee je jouw impact kan bereiken.

Het The­o­ry of change-mod­el helpt niet alleen bij het duidelijk ver­wo­or­den van je acties en je werk naar een grot­er doel te verbinden. Het stelt je ook in staat om poten­tiële risico’s in je plan te herken­nen. Dat doe je door onderliggende aan­names bij elke stap te verhelderen. 

Inzetten van het Theory of change-model

In grotere organ­isaties, wan­neer er meerdere pro­jecten tegelijk­er­ti­jd lopen, helpt de The­o­ry of change om deze ver­schil­lende pro­jecten eerst in kaart te bren­gen. Om ver­vol­gens te bepalen hoe je ze met elka­ar kan verbinden en met elka­ar in ver­band kan bren­gen. Daar­naast kan deze tool helpen met het afstem­men, met je collega’s of team­le­den, van de manier waarop je het grotere doel gaat bereiken. Daarmee kan je hen ook helpen om te begri­jpen welke rol iedereen daar­bij zou hebben. Impact maak je namelijk niet alleen.

Hoe gebruik je het Theory of change-model?

De eerste stap om de impact van je lei­der­schap te meten is het bepalen van het belan­grijk­ste prob­leem dat je wilt oplossen. Dat is het eerste vak aan de link­erkant. Daar­naast ga je kijken naar welke lange ter­mi­jn impact je wil realis­eren. Deze vraag staat in het eerste vak aan de rechterkant.

Ver­vol­gens volg je de stap­pen in het mod­el en vul je de andere vakken in. Je gaat dus kijken naar wie je belan­grijk­ste doel­groep is. Over wie gaat het? Op wie maak jij impact? Is dat je eigen team, de hele organ­isatie, een organ­isatieon­derdeel of je gezin? Bedenk goed op wie jij impact wil mak­en en de manier waarop je dat wil bereiken. Hoe spec­i­fiek­er je hierin bent, hoe effec­tiev­er de acties die je onderneemt zullen zijn. Het is belan­grijk dat je werkt vanu­it je prob­leem, en richt­ing je lange ter­mi­jn effect.

Hoe bereik je je doelgroep?

De vol­gende stap voor het meten van jouw impact is het beant­wo­or­den van de vra­gen; ‘Hoe bereik je je doel­groep?’ en ‘Welke stap­pen zijn er nodig voor veran­der­ing?’. Om te kun­nen begin­nen is het belan­grijk dat je zo spec­i­fiek mogelijk bedenkt hoe je jouw doel­groep kan bereiken. Bedenk een aan­tal prak­tis­che stap­pen die je kunt nemen om veran­derin­gen aan te bren­gen. Zoals bijvoor­beeld het creëren van part­ner­schap­pen of het mak­en van aan­passin­gen in bestaande processen. Hier­bij is het wederom belan­grijk om zo spec­i­fiek en actiegericht mogelijk te zijn. Op deze manier is het makke­lijk­er om effec­tief je acties te bepalen en te ondernemen.

Meet je impact: wat zijn de resultaten van je acties?

Tot slot gaan we kijken naar de onmid­del­lijke resul­tat­en of uitkom­sten van de stap­pen die je hebt genomen. Het meet­bare effect van je acties kan zich op ver­schil­lende wijzen uiten. Dat kan in een finan­cieel getal, maar het kan ook een tevre­den­hei­dss­core of een eigen beo­ordel­ing zijn. 

Ver­vol­gens ga je die meet­bare effecten stuk voor stuk ver­tal­en naar een bred­er resul­taat. Wan­neer je naar een bred­er resul­taat gaat, ga je al richt­ing impact. Zo is bijvoor­beeld het meet­bare resul­taat, een tevre­den­hei­dss­core van 7. Het bredere resul­taat is dat de werk­tevre­den­heid en pro­duc­tiviteit omhoog gaat. Zo zet je het meet­bare effect in een bred­er kader.

Als laatst ga je kijken naar de lange ter­mi­jn impact. Sluit het alle­maal nog op elka­ar aan en past het bij je doel om lange ter­mi­jn impact te realiseren?

Wat is een feit en wat is een aanname? 

Wan­neer je alle vakken in het mod­el hebt inge­vuld, is het van cru­ci­aal belang om ook na te denken over de belan­grijk­ste aan­names die ten grond­slag liggen aan je werk. Dit kan je namelijk helpen om poten­tiële risico’s of ver­ban­den tussen de ver­schil­lende acties te herkennen.

Stel dat jouw prob­leem is dat jouw team niet klant­gericht genoeg is. Ze zijn vooral intern gericht en je wil dat ze meer klant­gericht zijn. De lange ter­mi­jn impact die je wil realis­eren, is een lang­durige hoge klant­gerichtheid. Wan­neer je het prob­leem benoemt, dat jouw team niet klant­gericht genoeg is, dan maak je een aan­name. De aan­name is dan dat ze niet klant­gericht zijn of dat ze vooral met zichzelf bezig zijn.

Risicomanagement

Het is belan­grijk om goed na te denken over die aan­names. Het zijn namelijk ook de risico’s van het realis­eren van de impact die je wil bereiken. Aangezien het aan­names zijn, weet je het niet zek­er, daar zit dus ruimte.

Want miss­chien is jouw team eigen­lijk wel gericht op de klanten, maar weten ze niet goed hoe het moet. Of miss­chien hebben ze wel zo’n hoge werk­druk dat er hele­maal geen tijd is voor klant­gerichtheid. Daarom is het belan­grijk om bij elke stap stil te staan bij jouw aan­names en jezelf af te vra­gen, ‘Waar ga ik nu eigen­lijk vanu­it?’. Voor­beelden van aan­names zijn dat het prob­leem niet indi­vidueel is, maar voor het hele team geldt. Of de aan­name dat het geen organ­isatie breed prob­leem is. Wan­neer het ergens mis gaat en je realiseert je impact daar­door niet, kan je kijken naar jouw aan­names en of deze wel klop­pen. Dan kan je er bijvoor­beeld achter komen dat je jouw doel­groep moet gaan ver­bre­den of juist vers­mall­en. Of dat jouw manier van je doel­groep bereiken niet goed werkt.

Het is belan­grijk om per kolom de aan­names af te vinken. Op deze manier ver­geten we niet dat er bij doe­len en plan­nen alti­jd bepaalde aan­names gedaan wor­den. Wan­neer je die aan­names goed uitwerkt voor jezelf, heb je meteen een risi­co analyse gemaakt.

Een levend document

Het is hand­ig om het mod­el te zien als een lev­end doc­u­ment. Wan­neer je aan­names niet blijken te klop­pen, moet je je stap­pen daarop aan­passen. Door con­tin­ue bezig te zijn met bijs­turen, maak je de groot­ste kans om jouw gewen­ste impact te realiseren.

Wees open

Open­heid en transparantie zor­gen er voor dat je team kan zien welke impact je wil mak­en. Op het moment dat je open bent over wat je wil bereiken, zijn mensen over het alge­meen bereid om jou daar­bij te helpen. Het is dus belan­grijk om helder te zijn over wat je wil en hoe je dat samen met jouw team wil bereiken. Dan willen mensen daar vaak ook echt aan bijdragen.

Je bent misschien ook geïnteresseerd in...

Situationeel leiderschap

Situationeel leiderschap

Volgens de theorie van situationeel leiderschap, weet een goede leider de leiderschapsstijl aan te passen aan de...

BOB-model

BOB-model

BOB staat voor beeldvorming – oordeelsvorming – besluitvorming. Het BOB-model helpt bij een gestructureerde aanpak van...

Cultuurniveaus van Schein

Cultuurniveaus van Schein

Bij het duiden van (organisatie-)culturen is er een groot risico dat men te eenzijdig kijkt. Dat is zonde, want...