Jouw rol als leidinggevende

Wan­neer je de rol van lei­d­inggevende hebt, heb je veel ver­ant­wo­ordelijkheid voor de mensen aan wie je lei­d­ing geeft. Wan­neer zij prob­le­men ervaren is het aan jou om hier iets aan te doen. Dat betekent dus niet dat je deze prob­le­men voor hen moet oplossen, daarmee help je de ander niet verder. Het betekent dat je moet coachen en dat is iets wat je moet ontwikke­len. Op die manier kan je hand­vat­ten bieden aan de ander, in plaats van din­gen overne­men van de ander.

Wat is coaching?

Coach­ing is het voeren van zin­volle gesprekken om de ontwik­kel­ing van anderen te onder­s­te­unen. Als coach ligt je focus alti­jd op het halen van een resul­taat, het is dan ook niet vri­jbli­jvend. Coach­ing gaat alti­jd over iets ver­beteren, maar uitein­delijk is het doel alti­jd om resul­taat te boeken.

Het gaat ook over din­gen mogelijk mak­en en oplossin­gen vin­den. Een goede coach daagt mensen op een posi­tieve manier uit en stelt hen in staat om de mid­de­len in zichzelf te vin­den om daad­w­erke­lijk te doen wat ze zeggen dat ze willen doen.

Verder gaat coach­ing ook over het voeren van een leuk gesprek. Coach­ing is serieus, soms pijn­lijk en con­fron­terend, maar het mag ook leuk zijn en in een fijne sfeer. Ten slotte gaat coach­ing niet alti­jd vol­gens plan. Het is goed om te weten dat het nooit pre­cies ver­loopt zoals je van te voren verwacht en dat dit ook niet erg is. 

Leiderschapscoach Emmy de Vrieze | coachingsvaardigheden

Opbouw van het coachingsgesprek

Een coach­ings­ge­sprek voer je het lief­st regel­matig. Het is dus niet een een­ma­lig gesprek of alleen een func­tioner­ings- of ontwik­kel­ings­ge­sprek. Coach­ing ver­loopt het beste wan­neer er regel­matig gesprekken gevo­erd wor­den die een coachend karak­ter hebben. Je kan er ook voor kiezen om bijvoor­beeld in een werkover­leg een onderdeel toe te voe­gen wat een coachend karak­ter heeft.

Helderheid over insteek van het gesprek

Op een gegeven moment kom je aan bij het coachende onderdeel. Het is duidelijk dat er een coachend gesprek gevo­erd wordt. Wan­neer dat gebeurt, zorg er dan voor dat er aan bei­de kan­ten helder­heid is over de insteek van het gesprek. Dat het dus gaat over ontwikke­len en dat je de ander iets leert.

Een veilige omgeving

Een coach­ings­ge­sprek moet in een veilige omgev­ing plaatsvin­den. Veilig is iets anders dan com­fort­a­bel. Een coach­ings­ge­sprek is niet alti­jd com­fort­a­bel aangezien je soms een spiegel moet voorhouden en din­gen benoemt die de ander miss­chien niet wil erken­nen. Dat is dus voor bei­de par­ti­jen niet alti­jd com­fort­a­bel. Het kan dat de ander emoties toont zoals ver­dri­et of boosheid en het is dan van belang dat de omgev­ing waarin dit gebeurt, veilig is. Tij­dens het gesprek moet je niet gesto­ord wor­den door anderen, het is belan­grijk dat pri­va­cy gewaar­borgd wordt. Daar­naast is het ook af te raden het gesprek te voeren wan­neer iemand onder hoge (tijds)druk staat.

Vul de ruimte met moed

Wan­neer er moed is, durf je ook te kijken naar de din­gen die min­der mooi zijn, din­gen die eng of con­fron­terend zijn. Als coach, of coachend lei­d­inggevende, heb je de taak om moed te creëren. Moed gaat onder andere over jezelf open­stellen voor het onverwachte. Coach­ing gaat nooit vol­gens plan en het is niet alti­jd com­fort­a­bel, niet alleen de ander maar ook jij als coach moet je daar­voor open­stellen. Wan­neer je voelt, en vooral wan­neer je uit­straalt dat je de moed hebt om dat aan te gaan, vul je vanzelf de ruimte met moed.

GROW-model | coachingsvaardigheden
GROW-mod­el: de basis voor coachingsvaardigheden

GROW-model: de basis voor coachingsvaardigheden

Het GROW-mod­el staat voor: ‘Goal’ (doel van het gesprek), ‘Real­i­ty’ (actuele sit­u­atie), ‘Options’ (mogelijkhe­den verken­nen) en ‘Will’ (actieplan en moti­vatie). Dit mod­el kan inzicht geven in hoe je kan ontwikke­len als coachend leidinggevende.

1. Wat is het doel dat de ander wil realiseren?

De eerste stap in het mod­el is ‘Goal’. Stel het doel van het gesprek vast, maar ook het doel voor de lange ter­mi­jn. Je gaat in gesprek over wat de ander wil bereiken, wat belan­grijk is voor diegene en wat de verwachte resul­tat­en zijn van de mogelijke acties. Maar ook waar de nadruk van het gesprek op ligt, wan­neer de ander tevre­den zou kun­nen zijn en hoe er wordt geme­ten of het doel bereikt is. In ieder geval gaat het over het doel van het gesprek vaststellen.

2. Wat is de huidige situatie?

De tweede stap wordt ‘Real­i­ty’ genoemd. Bij deze stap gaat het over het verken­nen van de actuele sit­u­atie en het aan­scher­pen en door­gron­den van het gesprek­s­the­ma. Wan­neer je het met elka­ar eens bent over het doel, ga je dus naar de actuele sit­u­atie kijken. Hoe ziet de sit­u­atie er nu uit? Wat is er tot nu toe ondernomen?

Een lange ter­mi­jn­doel gaat vaak over omgaan met stress of per­fec­tion­isme. Het is dan belan­grijk om in het eerste gesprek in kaart te bren­gen hoe de sit­u­atie er nu uitzi­et. In opvol­gende gesprekken kun­nen deze vra­gen telkens weer van pas komen om het van een afs­tand te kun­nen bekijken.

Bij een korte ter­mi­jn­doel kan je dit even goed. Je brengt dan een klein­er plaat­je in kaart. 

3. Wat zijn de kansen en mogelijkheden die je kunnen helpen?

De derde stap in het mod­el wordt ‘Options’ genoemd. Hier­bij wor­den alle mogelijkhe­den verkent. Je gaat samen in gesprek om oplossin­gen en mogelijkhe­den te bedenken. Je kan vra­gen stellen zoals; ‘Hoe zou een lijst­je met uw mogelijke acties eruit zien?’ en ‘Wat zou u doen als niets u tegen hield?’.

Een valkuil voor jou als coach/coachend lei­d­inggevende is om deze opties zelf aan te geven. Wan­neer je dat doet ont­neem je de ander de kans op ontwikke­len. Het is de bedoel­ing dat jij de juiste vra­gen stelt waar­door de ander zelf met oplossin­gen komt.

Wan­neer je alle vra­gen gesteld hebt en voelt dat de ander alsnog iets over het hoofd ziet, kan je alti­jd nog vra­gen of je een sug­gestie mag doen en vra­gen of je jouw ideeën mag delen. Als de ander daar geen behoefte aan heeft, moet je het daar ook bij lat­en. Dat is erg lastig, met name als je in de rol van lei­d­inggevende zit. Aan de ene kant wil je de ander niet de kans op ontwik­kel­ing en groei ont­ne­men, maar aan de andere kant wil je wel stur­ing geven.

Het kan ook dat iemand actief vraagt naar jouw oploss­ing. Wan­neer dat gebeurt kan je eerst vra­gen waarom de ander dat wil weten en waarom de ander jouw oplossin­gen belan­grijk vin­dt. Op die manier stel je een verdiepende vraag waar­door je erachter komt of diegene onzek­er is of gewoon gewend dat een ander de oploss­ing geeft. Als de ander naar jouw mening vraagt en je kri­jgt het gevoel dat hij/zij geen nieuwe opties meer kan bedenken, dan kan je een sug­gestie doen. Dat betekent dus dat je het ook moet bren­gen als een sug­gestie, denk dan aan voor­beelden zoals; ‘Ik stel voor dat…’ en ‘Miss­chien is het inter­es­sant om te kijken naar…’.

4. Wat ga je concreet ondernemen?

De vierde en laat­ste stap is ‘Will’, hier­bij is het de bedoel­ing om tot een afron­dende con­clusie te komen. Een goed coachend gesprek eindigt alti­jd met een duidelijk plan van aan­pak waar de ander mee aan de slag kan. Een onderdeel van dit actieplan is de moti­vatie van de ander, het gaat over waarom de ander wat en wan­neer wil doen. Het doel van het gesprek, resul­taat boeken, wordt dan bereikt. Je kan vra­gen stellen zoals ‘Welke optie gaat u effec­tief proberen?’ en ‘Welke hin­dernissen verwacht u tegen te komen en wat gaat u daar aan doen?’.

Leg de basis van jouw coachingsvaardigheden!

Het GROW-mod­el is een cyclus die je in vijf minuten kan door­lopen, maar ook in vijf maan­den. Het is hand­ig om deze cyclus eigen te mak­en zodat je een tool hebt die onder­s­te­un­ing biedt bij het voeren van gesprekken. Wan­neer je het onder de knie hebt en de ver­ant­wo­ordelijkheid meer bij de ander kan lat­en liggen, ontstaat er ontwik­kel­ing en groei. Als je dat kan opstarten bij de ander kan je zeggen dat je over goede coach­ingsvaardighe­den beschikt. Het is dus van belang om aan deze vaardighe­den te bli­jven werken.

Leiderschapscoaching | Perfectionisme| coachingsvaardigheden

De belangrijkste van alle coachingsvaardigheden: Luisteren

Er zijn drie niveaus van luis­teren; intern luis­teren, gericht luis­teren en globaal luis­teren. De vaardighe­den die bij de ver­schil­lende niveaus komen kijken, kun­nen helpen in het voeren van gesprekken.

Niveau 1: Intern luisteren

Het eerste niveau, intern luis­teren, gaat over wat jij denkt en voelt tij­dens een gesprek. Je bent dan bezig met wat jouw mening is over bepaalde dingen.

Een voor­beeld van intern luis­teren is wan­neer iemand naar je toe komt om iets te vra­gen ter­wi­jl je druk bezig bent. Je hebt eigen­lijk liev­er niet dat er iets aan je gevraagd wordt omdat je er op dat moment geen zin en tijd voor hebt. Je luis­tert dan naar je eigen gedacht­en en niet naar wat de ander zegt. Dat is dus intern luis­teren en het is goed om je daar bewust van te zijn.

Niveau 2: Gericht luisteren

Het tweede niveau is gericht luis­teren. Dat houdt in dat je luis­tert naar wat de ander zegt. Het horen van de ‘feit­en’ en het horen van wat er let­ter­lijk gezegd wordt is iets waar we eigen­lijk con­stant mee bezig zijn.

Niveau 3: Globaal luisteren

Het derde niveau van luis­teren is globaal luis­teren. Hier­bij gaat het over het luis­teren naar wat de ander zegt, maar ook wat jij daar ver­vol­gens bij voelt. Denk dan aan welk gevoel je kri­jgt bij wat de ander zegt en uit­straalt. Als lei­d­inggevende heb je het erg druk en zie je vaak din­gen over het hoofd die je min­der snel zou mis­sen wan­neer je globaal luis­tert. Het is daarom belan­grijk om in een gesprek globaal te luis­teren en te kijken naar de indruk die je van de ander kri­jgt, je kan hier­bij ook gebruik mak­en van je intuïtie.

Wees je bewust van hoe je luistert!

Het is goed om je bewust te zijn van de ver­schil­lende niveaus van luis­teren. Bij niveau één ben je dus alleen maar met jezelf bezig. Bij niveau twee en drie gaat het meer over wat de ander zegt. Het beste is om de niveaus te com­bineren. Op deze manier kan je gericht luis­teren naar wat de ander zegt en tegelijk­er­ti­jd luis­teren naar je eigen gedachten. 

De moeilijkste coachingsvaardigheid: de juiste coachingsvragen stellen!

Creëer ruimte voor nieuwsgierigheid

Het is belan­grijk om de juiste vra­gen te stellen in een gesprek, daar­bij horen een aan­tal pun­ten. Allereerst geldt dat nieuws­gierigheid de ruimte creëert. Wan­neer je nieuws­gierig bent naar de sit­u­atie van de ander, creëer je ruimte om te prat­en over wat er daad­w­erke­lijk speelt. Als je echt benieuwd bent naar de ander dan begin­nen je vra­gen vaak met ‘Ik vraag me af…’.

Trek niet alvast een conclusie

De manier waarop je vra­gen stelt kan een grote rol spe­len. Nieuws­gierigheid is namelijk iets anders dan naar beves­tig­ing vra­gen van je eigen con­clusie. Nieuws­gierige vra­gen nodi­gen uit om in een bepaalde richt­ing te kijken. Het is dus niet de bedoel­ing dat je alvast een con­clusie trekt over de sit­u­atie van de ander. Nieuws­gierigheid houdt in dat je iets echt heel graag wil weten, het is dus iets wat van bin­nenu­it komt.

Bespreek je eigen intuïtie

Ook je intuïtie is een onderdeel van de juiste vra­gen stellen. Veel mensen voe­len intuïtie in hun lichaam, zoals een ‘onder­buikgevoel’. Dit is zeer waarde­vol bij het coachen. Intuïtie kan je zien als een tal­ent dat ieder van ons is gegeven, in ver­schil­lende mate. Het is een vaardigheid die we alle­maal kun­nen ontwikke­len. Als coach kan je intuïtie gebruiken wan­neer je globaal luis­tert. Het bespreken van jouw intuïtie is een uitn­odig­ing voor ontwik­kel­ing, trek er dus geen con­clusies aan. Je kan bijvoor­beeld een vraag stellen zoals ‘Ik heb het gevoel dat je niet echt zegt hoe je je voelt, kan dat klop­pen?’. Daarmee creëer je ruimte voor de ander om te groeien.

Hecht je niet aan antwoorden

Ten slotte, een coach is niet gehecht aan het antwo­ord dat hij/zij kri­jgt. Het doel van het gesprek is dat de ander een pro­ces aan­gaat. Het is niet de bedoel­ing dat jouw mening beves­tigd wordt of dat de ander het­zelfde gaat denken. Bij een tweede gesprek is het dus van belang om de vraag te stellen ‘Wat heb je meegenomen uit het vorige gesprek?’. Je hebt de rol van coach en niet die van lei­d­inggevende. Vergeet niet: je hebt een andere ver­houd­ing tot elkaar!

De feit­en en details van een gesprek doen er eigen­lijk niet toe. Het gaat over de ontwik­kel­ing van de ander, welke knopen zijn doorge­hakt en op welke manier de ander een groeipro­ces door­maakt. Hecht je dus niet aan de ‘wat’, maar aan de ‘hoe’.  

Een onmisbare vaardigheid voor coaching: Zelfmanagement

Bij coach­ing is het belan­grijk om bezig te zijn met zelf­man­age­ment. Er zullen alti­jd valkuilen zijn en het is goed om je daar bewust van te zijn zodat je er min­der snel in stapt.

Zelfmanagement 1: Geloof in de ander

Het is heel belan­grijk om te geloven dat de ander zijn eigen antwo­or­den geeft. Daar­bij hoort ook dat je moet geloven dat de ander niet kapot is, niet her­stelt hoeft te wor­den en dat de ander in staat is om zelf de juiste antwo­or­den te vin­den. Het kan moeil­ijk zijn om daar echt in te geloven. Vooral wan­neer je iemand al een lange tijd ziet worste­len met zijn func­tioneren of wan­neer je iemand al erg lang kent en alti­jd het­zelfde gedrag ziet ver­to­nen. Probeer het toch!

Zelfmanagement 2: Vraag toestemming om te delen

Er zijn momenten waarop het gepast is om een waarde­volle ervar­ing te delen, maar vraag eerst om toestem­ming. Het­zelfde geldt voor het delen van je intuïtie. Vraag eerst aan de ander of hij/zij jouw ver­haal wel wil horen.

Zelfmanagement 3: Pas op voor je eigen saboteur

Wan­neer je heel erg bezig bent met je eigen coach­ing presta­ties tij­dens een gesprek, dan komt jouw eigen sabo­teur om de hoek kijken. Je hoeft niet con­stant te denken aan of je het wel goed doet, of je wel de juiste vra­gen stelt, of je wel goed luis­tert, enzovoort. Gun het jezelf ook om fouten te mak­en en om te oefe­nen. Er zijn wel een hele­boel din­gen die belan­grijk zijn en manieren waarop je het zou moeten doen, maar verwacht niet van jezelf dat je het in één keer alle­maal kan, dat is niet reëel. Wan­neer je niet een beet­je coulant bent naar jezelf, dan komt de interne sabo­teur naar boven. Je luis­tert dan eigen­lijk enkel op niveau één; intern luisteren.

Zelfmanagement 4: Laat je eigen gedoe buiten de deur

Het is belan­grijk om een veilige omgev­ing te creëren gevuld met moed, dat kan alleen ontstaan als jij daar vrij en open bent. Jouw eigen stress heeft geen toegevoegde waarde bij de ontwik­kel­ing van de ander. Het is dus het beste om niet te delen wat er bij jezelf speelt omdat je de ander daar niet verder mee helpt.

Zelfmanagement 5: Wees duidelijk over welke rol je hebt

Ten slotte is het belan­grijk om helder te zijn over wan­neer je de rol van coach aan­neemt en wan­neer je de rol van lei­d­inggevende aan­neemt. Wees dus duidelijk over wat de insteek van het gesprek is, maar ook over wan­neer je weer terug­gaat naar de rol van lei­d­inggevende. Je hoeft niet let­ter­lijk te benoe­men welke rol je aan­neemt maar het is goed om bepaalde onderde­len in gesprekken proberen af te sluiten.

Coachingsvaardigheden voor leiders

Blijf ontwikkelen in je coachingsvaardigheden

Het is belan­grijk om te weten wat jouw rol is als coachend lei­d­inggevende. Zo moet je nadenken over de opbouw van een goed coach­ings­ge­sprek en de voor­waar­den die hier­bij horen. Verder is het belan­grijk om te luis­teren, de juiste vra­gen te stellen en niet in eventuele valkuilen te stap­pen. Aan de hand van de vol­gende vra­gen kan je een kri­tisch beeld vor­men van je huidi­ge coach­ingsvaardighe­den. Dat is de eerste stap naar ontwikkeling.

  • Wat doe je op dit moment met coach­ing? Wat voor soort coachende gesprekken voer je al en welke rol speelt coach­ing in jouw werk op dit moment?
  • Wat wil jij leren over coach­ing en coachingsvaardigheden?
  • Hoe zijn de gesprekken met jouw medew­erk­ers als jij je coach­ingsvaardighe­den goed ontwikkeld hebt? Hoe zou dat er op dat moment uitzien? Stel je voor dat jij jouw coach­ingsvaardighe­den opti­maal ontwikkeld hebt, hoe zien die gesprekken er dan uit?

Succesvol leiderschap start met Vakbekwaam Coachend Leiderschap

Lev­eren jouw gesprekken met team­le­den niet alti­jd op wat je je er bij had voorgesteld? Je bent niet de enige man­ag­er die met klamme han­den team­le­den aans­poort beter samen te werken of met een knoop in de maag een medew­erk­er ziet disfunctioneren.

Als man­ag­er wil je liev­er met plezi­er werken, resul­tat­en boeken, goed samen­werken met je team en per­soon­lijke groei en ontwik­kel­ing zien. Maar wat als het niet vanzelf gaat?

Het coachen van een team is pit­tig en lev­ert vaak hoge verwachtin­gen, veel ver­plichtin­gen en regel­matig stress­mo­menten op.

De oplei­d­ing ‘Vak­bek­waam Coachend Lei­der­schap’ helpt je ont­plooien als lei­der, suc­cesvolle coach­ings­ge­sprekken te voeren en met je team de bedri­jf­s­re­sul­tat­en te verbeteren.

In april 2021 start de volledig nieuwe oplei­d­ing Vak­bek­waam Coachend Lei­der­schap (VCL), waarin je leert om medew­erk­ers te helpen in hun ontwik­kel­ing én betere resul­tat­en te behalen voor je organisatie…

Wil jij een coachend lei­der zijn met de juiste coach­ing­vaardighe­den? Die het beste weet te halen uit mensen? Lees meer

No-nonsense coaching en direct toepasbaar in de praktijk

Mijn sti­jl van coachen is oploss­ings- en prak­tijkgericht. Ik pas zow­el Co-Active coach­ing als KATA-coach­ing toe. Sim­pel gezegd betekent dit dat ik focus op de per­soon als geheel en wat hij/zij nodig heeft om richt­ing te geven aan zijn leven.

Je hoeft geen uren­lange gesprekken met me te voeren, omdat je als lei­d­inggevende al druk genoeg bent. Ik zorg snel voor inzicht­en die makke­lijk te onthouden zijn, zodat jij het direct in de prak­tijk kan toepassen. 

Onze gesprekken mogen van mij best gezel­lig zijn, zolang jij naar buiten wan­delt met een actieplan om er weer tege­naan te gaan. Lees meer over lei­der­schap­scoach­ing.